Dlaczego badania użytkowników szkodzą produktowi | Psychologia Backlogu
Wydanie #193
W dzisiejszym wydaniu między innymi:
💜 Dlaczego badania użytkowników szkodzą produktowi: Pułapka walidacji (by
)💜 Psychologia Backlogu: Dlaczego Priorytety Zespołu Produktowego Wyrażają Więcej Niż Tylko Wartości Biznesowe (by
)💪 Ciekawe możliwości pracy w zarządzaniu produktem
🍪 Product Bites - małe porcje wiedzy o produkcie
🔥 MLA week#13
Dołącz do Premium, aby uzyskać dostęp do całej zawartości.
Przeczytanie tego wydania zajmie Ci prawie godzinę. Mnóstwo treści (lub mięsa)! (Dla wegan - dużo tofu!)
Weź notatnik 📰 i swój ulubiony napój 🍵☕
Rozwiązanie konkursu ProductPro Summit oraz losowanie biletu
Cześć! W tym wideo ogłaszamy zwycięzcę biletu na ProductPro Summit. Przypominamy zagadkę "Jestem wszędzie w twoim produkcie, choć nigdy mnie nie zaprojektowałeś. Użytkownicy mnie nienawidzą, choć rzadko o mnie mówią. Stakeholderzy udają, że mnie nie widzą. Czym jestem?" i dotyczyło długów technologicznych, a poprawne odpowiedzi to "dług technologiczny" (odpowiedź Alex) oraz "friction" (odpowiedź Michała). Wszyscy, którzy odpowiedzieli poprawnie, mają szansę na wygraną. Zobaczmy, kto wygrał!
Losowanie zwycięzcy biletu na ProductPro Summit zakończone 🎉 Gratulujemy!
Dla tych, którzy nie wygrali nadal dostępne są pojedyńcze wejściówki na stronie
Zgarniajcie póki są!
Wstępniak od Alex 💜
Dlaczego badania użytkowników szkodzą produktowi: Pułapka walidacji
Czy kiedykolwiek obserwowałeś, jak ktoś zakochuje się we własnym pomyśle? To fascynujące — i przerażające. Byłam świadkiem tego w zeszłym miesiącu, pracując jako konsultant dla startupu fintech. Ich szef produktu, nazwijmy go Marek, spędził sześć miesięcy i prawie 200 000 złotych na badaniach użytkowników dla ich nowej platformy inwestycyjnej. Miał transkrypcje wywiadów, dane z ankiet, testy prototypów i mapy cieplne — skarb badawczy, na widok którego większość zespołów produktowych śliniłaby się z zachwytu.
Podczas spotkania podsumowującego Marek pewnie prezentował slajd za slajdem "dowodów walidacyjnych". Zespół przytakiwał, świętując tę górę danych potwierdzających, że są na właściwej drodze. To była perfekcyjna runda honorowa badań.
Istniał tylko jeden maleńki problem: produkt nadal miał spektakularnie zawieść.
Dlaczego? Ponieważ ich badania stały się niczym więcej jak drogą maszyną do potwierdzania własnych przekonań. Każde pytanie, każdy wywiad, każdy test był nieświadomie zaprojektowany tak, by potwierdzić to, w co już wierzyli. Nie odkrywali prawdy — produkowali ją.
A najgorsze? Nie mieli absolutnie pojęcia, że to robią.
To nie jest tylko jakaś przypadkowa przestroga. To dzieje się w Twojej firmie, w Twoim zespole, w Twoich badaniach — właśnie teraz. Ten wywiad z użytkownikiem, który przeprowadziłeś w zeszłym tygodniu? Twój mózg prawdopodobnie filtrował informacje, zanim jeszcze dotarły do Twojej świadomości. Te wyniki ankiety, z których jesteś tak dumny? Mogą odpowiadać na pytania, które zostały subtelnie skonstruowane, aby dać Ci odpowiedzi, których chciałeś usłyszeć.
Nauka o samooszukiwaniu się: Ulubiona sztuczka Twojego mózgu
Porozmawiajmy o tym, co naprawdę się tu dzieje. Twój mózg nie jest pociskiem poszukującym prawdy — to maszyna poszukująca potwierdzeń. I jest nadzwyczajnie dobry w swojej pracy.
Daniel Kahneman, psycholog nagrodzony Nagrodą Nobla, wyjaśnia to przez swoją koncepcję myślenia Systemu 1 i Systemu 2. System 1 jest szybki, intuicyjny i automatyczny; System 2 jest wolny, rozważny i analityczny. Zgadnij, który dominuje w większości naszego myślenia? Zgadza się — nasz szybki, intuicyjny System 1 nieustannie szuka wzorców, które pasują do naszych istniejących przekonań, filtrując sprzeczne informacje, zanim nasz racjonalny System 2 będzie miał szansę je przeanalizować.
To nie jest tylko akademicka teoria. To neurologiczna rzeczywistość, która po cichu sabotuje Twoje badania użytkowników.
Obserwowałam to, gdy zespół Marka pokazywał użytkownikom swój prototyp. Kiedy użytkownik miał trudności z nawigacją, badacz szybko wtrącił: "Więc brzmi to tak, jakbyś mówił, że nawigacja jest na początku trochę myląca, ale przyzwyczaiłbyś się do niej, prawda?" Użytkownik, nie chcąc wydawać się tępy, kiwnął głową. Notatki Marka? "Użytkownicy uważają nawigację za intuicyjną po krótkim okresie nauki."
Co naprawdę się stało? Użytkownik nie mógł zrozumieć nawigacji, badacz nieświadomie naprowadził go na bardziej pozytywną interpretację, a zespół zarejestrował to jako walidację. Ten schemat powtarzał się dziesiątki razy w ich badaniach, a każdy przypadek jeszcze bardziej umacniał ich fałszywą pewność.
Badania Jonathana Haidta nad rozumowaniem moralnym pokazują nam coś kluczowego: zazwyczaj najpierw decydujemy, w co wierzymy, a potem szukamy dowodów na poparcie tego. Nie jesteśmy sędziami ważącymi dowody — jesteśmy prawnikami budującymi argumentację dla tego, co już myślimy. To nie czyni nas złymi badaczami czy product managerami; to czyni nas ludźmi. Ale to również czyni nas niebezpiecznymi, gdy nie rozpoznajemy tych wzorców w sobie.
Konferencja, która obnażyła wszystko: Kiedy złe badania wychodzą na jaw
W zeszłym roku znalazłam się na jednej z tych błyszczących konferencji produktowych — znasz ten typ: fancy kawa, brandowane notatniki i setki żądnych wiedzy product managerów polujących na kolejny przełomowy insight. Wśród prelegentów był senior PM z dobrze znanej firmy technologicznej — nazwijmy go Janek — który pewnym krokiem wkroczył na scenę, by wygłosić prezentację zatytułowaną "Dlaczego nie można ufać badaniom" - no dobra, tytuł był inny, ale przesłanie dokładnie takie.
Sala aż huczała od nerwowej energii. Badacze w publiczności wymieniali zaniepokojone spojrzenia, podczas gdy wielu PM-ów kiwało głowami, niektórzy nawet oferowali subtelne pomruki aprobaty. Janek rozpoczął wypolerowaną krytykę badań użytkowników, wyjaśniając jak jego zespół "zmarnował miesiące" podążając za insightami badawczymi, które prowadziły donikąd.
"Badania są fundamentalnie wadliwe", ogłosił. "Użytkownicy nie wiedzą, czego chcą. Nie potrafią przewidzieć własnego zachowania. Nawet gdy próbują być szczerzy, wprowadzają nas w błąd."
Badacze w sali praktycznie wibrovali ze złości. Obserwowałam, jak jeden z badaczy UX wściekle notuje, prawdopodobnie planując szczegółową ripostę. Ale większość product managerów chłonęła te słowa — kiwając głowami, uśmiechając się, nawet klaszcząc w szczególnie prowokacyjnych momentach. To była walidacja dla każdego PM-a, który kiedykolwiek chciał pominąć badania i "pójść za intuicją".
Wtedy nadszedł moment, który zmienił wszystko.
Janek, próbując udowodnić swój punkt, wyświetlił slajd pokazujący przykłady "bezużytecznych" pytań badawczych, które zadał jego zespół. Oto one, w jaskrawym korporacyjnym PowerPointowym błękicie, pytania, które sprowadziły jego zespół na manowce:
"Jak pomocny byłby ten dashboard w Twoich codziennych zadaniach?" "Czy myślisz, że to rozwiązanie odpowiada na Twoje potrzeby?" "Czy wolałbyś to podejście od tego, którego obecnie używasz?" (oczywiście podaję inne pytania, ale wierzcie mi, oryginalne miały właśnie ten ton)
Doświadczony badacz siedzący obok mnie wydał słyszalne jęknięcie. Prawie wybuchnęłam śmiechem. Każde pojedyncze pytanie było podręcznikowym przykładem naprowadzającego, stronniczego pytania zaprojektowanego — jakkolwiek nieświadomie — by walidować, a nie kwestionować założenia.
Ironia była przytłaczająca. Oto PM deklarujący, że badania nie działają, jednocześnie nieumyślnie pokazujący dokładnie, dlaczego jego badania zawiodły: to były okropne badania, zaprojektowane, by potwierdzić to, w co jego zespół już wierzył.
Prawdziwa tragedia? Janek i jego zespół nigdy nie zdali sobie sprawy, co poszło nie tak. Obwiniali samą koncepcję badań, zamiast przyjrzeć się swojemu podejściu. Wzmocnili własne uprzedzenia, wierząc, że są obiektywni. A teraz, rozprzestrzeniali to błędne przekonanie na salę pełną podatnych na wpływ product managerów.
Gdy wychodziliśmy z sesji, usłyszałam, jak junior PM mówi do kolegi: "Widzisz? Mówiłem ci, że powinniśmy po prostu ufać naszym instynktom zamiast czekać na badania." Szkoda została wyrządzona — kolejne pokolenie product managerów, którzy będą budować produkty oparte na założeniach zamiast na zrozumieniu.
To nie jest tylko anegdota z konferencji. To mikrokosmos tego, co dzieje się w naszej branży każdego dnia. Zespoły prowadzące wadliwe badania, otrzymujące wadliwe wyniki, a następnie odrzucające całą praktykę zamiast poprawić swoje podejście.
Cztery Filary Złych Badań: Jak Twój mózg przejmuje Twoją pracę
Twój mózg ma imponujący arsenał sztuczek, by upewnić się, że Twoje badania mówią Ci dokładnie to, co chcesz usłyszeć. Pozwól, że przedstawię Ci cztery najbardziej destrukcyjne z nich — nazywam je Czterema Filarami Złych Badań:
1. Apokalipsa Naprowadzających Pytań
Czy kiedykolwiek przyłapałeś się na pytaniu użytkownika: "Czy uznałbyś tę funkcję za przydatną?" Albo może: "Czy myślisz, że to rozwiązanie rozwiązałoby Twój problem?" Gratulacje, właśnie padłeś ofiarą apokalipsy naprowadzających pytań.
Te pytania nie są neutralnymi badaniami — to subtelne sugestie. Przygotowują użytkownika do rozważania użyteczności zamiast bezużyteczności, rozwiązań zamiast problemów. A jak pokazują prace Roberta Cialdiniego nad pre-swazją, kontekst pytania dramatycznie kształtuje odpowiedź, którą otrzymasz.
Kiedyś obserwowałam product managera pytającego użytkowników: "Jak ten dashboard pomógłby Ci podejmować lepsze decyzje?" Nie "Czy ten dashboard pomógłby Ci podejmować lepsze decyzje?" lub "Co pomogłoby Ci podejmować lepsze decyzje?" Zauważasz różnicę? Pierwsze pytanie zakłada, że dashboard jest pomocny i pyta tylko jak. To nie są badania; to prośba o walidację.
2. Plaga Błędu Selekcji
Pozwól, że zapytam Cię o coś niewygodnego: Jak wybierasz użytkowników, z którymi rozmawiasz? Jeśli jesteś jak większość zespołów, prawdopodobnie masz jakieś kryteria, które wydają się całkowicie rozsądne. Ale tu pojawia się podstępna kwestia — nieświadomie wybieramy użytkowników, którzy prawdopodobnie potwierdzą nasze myślenie.
Zespół tworzący aplikacje podróżniczą, z którym pracowałam, chciał zrozumieć, dlaczego ich funkcja rezerwacji nie zyskiwała trakcji. Wybierając uczestników badań, skupili się na "zaangażowanych użytkownikach, którzy często rezerwują podróże". Brzmi sensownie, prawda? Z wyjątkiem tego, że systematycznie wykluczali dokładnie tych ludzi, którzy uznali ich proces rezerwacji za na tyle problematyczny, że unikali jego używania — dokładnie tych użytkowników, którzy mogliby ujawnić krytyczne wady w ich podejściu.
Jak wskazuje ekonomista behawioralny Dan Ariely, nie jesteśmy tylko irracjonalni — jesteśmy przewidywalnie irracjonalni. Jedną z naszych najbardziej przewidywalnych irracjonalności jest szukanie informacji, które potwierdzają to, w co już wierzymy.
3. Syndrom Echa
Czy zauważyłeś kiedyś, jak wszyscy w Twoim zespole zdają się interpretować badania w ten sam sposób? To nie jest znak jasności — to często sygnał ostrzegawczy o myśleniu grupowym.
W jednym szczególnie bolesnym warsztacie obserwowałam zespół analizujący wywiady z użytkownikami, gdzie 7 na 10 użytkowników wyraziło dezorientację dotyczącą ich modelu cenowego. Zamiast zająć się tym, dyskusja skupiła się wyłącznie na 3 użytkownikach, którzy go zrozumieli. "Widzicie? Kiedy wyjaśniamy to poprawnie, użytkownicy rozumieją!" był wniosek — całkowicie ignorując 70% zdezorientowanych.
Słynne eksperymenty Solomona Ascha nad konformizmem pokazują, jak łatwo dostosowujemy nasze percepcje do grupy. W zespołach produktowych tworzy to niebezpieczne komory echa, gdzie krytyczne informacje zwrotne są filtrowane przez zbiorową interpretację.
4. Efekt Fałszywego Konsensusu
Oto zagadka dla Ciebie: im bardziej stajesz się ekspertem w swoim produkcie, tym mniej jesteś w stanie zobaczyć go oczami użytkowników. To efekt fałszywego konsensusu — błąd poznawczy, który sprawia, że przeceniamy, jak bardzo inni myślą jak my.
Byłam świadkiem, jak senior designer odrzucał problemy z użytecznością, ponieważ "to oczywiste, jak to działa". Dla niego, z latami doświadczenia w logice produktu, było to oczywiste. Dla nowych użytkowników? Było wszystkim, tylko nie tym. Jego ekspertyza stała się obciążeniem, ponieważ nie mógł już widzieć oczami początkujących.
Profesor Stanford Lee Ross udokumentował ten efekt dekady temu, ale nadal wpadamy w tę pułapkę każdego dnia w rozwoju produktu. Zakładamy, że użytkownicy rozumieją naszą terminologię, podzielają nasze priorytety i podążają za naszą logiką — a nasze badania często nie kwestionują tych założeń, ponieważ nie jesteśmy nawet świadomi, że je robimy.
Konsekwencje w realnym świecie: Twoja kariera na szali
To nie jest tylko teoretyczne — pułapka walidacji ma realne, karierotwórcze konsekwencje.
Pamiętasz zespół Marka, o którym wspomniałam wcześniej? Sześć miesięcy po ich rundzie honorowej badań, ich produkt wystartował w ogłuszającej ciszy. Wskaźniki aktywacji były żałosne. Retencja była nieistniejąca. Po przepaleniu milionów na rozwój i marketing, nie mogli zrozumieć, dlaczego użytkownicy nie garną się do ich "zwalidowanego" rozwiązania.
Sekcja zwłok ujawniła brutalną prawdę: przez cały czas rozwiązywali niewłaściwy problem. Ich docelowi użytkownicy nie mieli trudności z decyzjami inwestycyjnymi, jak zakładał zespół — mieli trudności z odłożeniem wystarczającej ilości pieniędzy, aby w ogóle inwestować. Żadna ilość zaawansowanych narzędzi inwestycyjnych nie rozwiązałaby tego podstawowego problemu, ale ich badania nigdy nie zakwestionowały ich fundamentalnego założenia, ponieważ nie były do tego zaprojektowane.
VP of Product został zwolniony. Zespół został zrestrukturyzowany. Wszystko dlatego, że ich badania powiedziały im dokładnie to, co chcieli usłyszeć, a nie to, co musieli wiedzieć.
Ten wzorzec powtarza się w całej naszej branży. Quibi zebrało 1,75 miliarda dolarów i spektakularnie upadło, ponieważ ich badania nie zakwestionowały ich podstawowych założeń na temat tego, jak ludzie chcą konsumować treści. Google Glass stało się przestrogą, ponieważ badania nie przeniknęły (lub nie mogły przeniknąć) przekonania zespołu, że ludzie będą chcieli nosić komputery na twarzach w miejscach publicznych.
Pułapka walidacji to nie tylko zła praktyka badawcza — to ryzyko zawodowe. W świecie, gdzie porażki produktowe są coraz bardziej widoczne i kosztowne, zdolność odkrywania autentycznej prawdy użytkownika, a nie wygodnego potwierdzenia, to to, co odróżnia skutecznych liderów produktu od reszty.
Uwolnienie się: Framework dla uczciwych badań
Czy więc jesteśmy wszyscy skazani na budowanie produktów opartych na samooszustwie? Nie, jeśli jesteśmy gotowi walczyć z własnymi mózgami.
Oto framework, który opracowałam po latach obserwowania zespołów wpadających w pułapkę walidacji — nazywam go Macierzą Dyskonfirmacji. Jest zaprojektowany specjalnie, aby przeciwdziałać naszym naturalnym tendencjom do potwierdzania na każdym etapie badań:
1. Projektowanie pytań: Szukaj obalenia, nie potwierdzenia
Zamiast "Czy używałbyś tej funkcji?" zapytaj "Co powstrzymałoby Cię przed użyciem tej funkcji?"
Zamiast "Jak używałbyś tego w swoim przepływie pracy?" zapytaj "Czego użyłbyś zamiast tego?"
Ta subtelna zmiana zmusza użytkowników do rozważenia najpierw przypadków negatywnych — dokładnie tych scenariuszy, które Twój mózg chce odfiltrować. Jak nauczał nas Karl Popper, filozof nauki, nigdy nie możesz naprawdę udowodnić hipotezy; możesz jedynie nie obalić jej. Silne badania próbują obalić, nie potwierdzić.
2. Selekcja uczestników: Uwzględnij ekstrema
Celowo uwzględnij osoby, które:
Porzuciły Twój produkt
Wybierają konkurentów zamiast Ciebie
Reprezentują przypadki skrajne
Prawdopodobnie nienawidzą Twojego podejścia
To dokładnie ci ludzie, których większość zespołów unika, ale są kopalnią złota dyskonfirmujących dowodów. Startup Superhuman słynnie przyjął to podejście, skupiając się na użytkownikach, którzy nie zapłaciliby za ich produkt, pomagając im zidentyfikować krytyczne problemy, o których ich zadowoleni użytkownicy nigdy nie wspomnieli.
3. Analiza: Podejście Czerwonego Zespołu
Przed finalizacją wniosków z badań, wyznacz "czerwony zespół", którego jedynym zadaniem jest kwestionowanie konkluzji. To nie jest tylko odgrywanie adwokata diabła — to zinstytucjonalizowana kontrola przeciwko błędowi potwierdzenia.
Daj czerwonemu zespołowi pytania takie jak:
Co jeśli przeciwieństwo naszego wniosku jest prawdziwe?
Jakie dowody ignorujemy?
Co sprawiłoby, że nasza interpretacja byłaby całkowicie błędna?
Annie Duke, była mistrzyni pokera i strategiczka decyzyjna, nazywa to "myśleniem w zakładach" — zmuszaniem się do rozważenia, jak możesz się mylić, zanim zaangażujesz się w wiarę, że masz rację.
4. Implementacja: Technika Pre-Mortem
Zanim zbudujesz cokolwiek na podstawie swoich badań, przeprowadź pre-mortem: wyobraź sobie, że jest rok w przyszłości i Twój produkt spektakularnie zawiódł. Teraz pracuj wstecz — co doprowadziło do tej porażki?
Ta technika, opracowana przez psychologa Gary'ego Kleina, pomaga zespołom zidentyfikować wady w ich myśleniu, które błąd potwierdzenia zazwyczaj ukrywa. Daje ludziom pozwolenie na wyrażenie wątpliwości, które w przeciwnym razie mogłyby pozostać niewypowiedziane.
Twarda prawda: Twój mózg nie jest Twoim przyjacielem
Bądźmy brutalnie szczerzy: Twój mózg nie chce odkrywać prawdy — chce mieć rację. Każdy instynkt, który masz jako badacz, walczy przeciwko obiektywności. Każda intuicja jest potencjalnie skażona tym, w co już wierzysz.
To nie czyni Cię złym badaczem czy product managerem. To czyni Cię człowiekiem. Ale teraz, gdy to wiesz, kontynuowanie prowadzenia badań bez zabezpieczeń przed tymi błędami nie jest tylko niedbałe — jest zaniedbaniem.
Następnym razem, gdy masz zamiar rozpocząć inicjatywę badawczą, zapytaj siebie:
Czy jestem naprawdę otwarty na odkrycie, że moje podstawowe założenia są błędne?
Czy zaprojektowałem moje badania tak, aby kwestionować, a nie potwierdzać moje przekonania?
Jak by to wyglądało, gdybym odkrył, że wszystko, w co wierzę o naszych użytkownikach, jest niepoprawne?
Jeśli te pytania sprawiają, że czujesz się niekomfortowo, dobrze. Powinny. Prawdziwe odkrycie żyje po drugiej stronie tego dyskomfortu.
Oto więc moje wyzwanie dla Ciebie: weź swoją ostatnią główną inicjatywę badawczą i skontroluj ją pod kątem błędu potwierdzenia. Poszukaj naprowadzających pytań, selektywnej puli uczestników, ignorowanych przypadków odstających, wygodnych wniosków. Jak wiele z tego, co "odkryłeś", było naprawdę tylko tym, w co już wierzyłeś, odbitym z powrotem do Ciebie?
To trudne ćwiczenie. Ma takie być. Ale o wiele lepiej jest zmierzyć się z tymi błędami teraz, niż postawić swój produkt — i swoją karierę — na badaniach, które zostały zaprojektowane (jakkolwiek nieświadomie), aby Cię okłamywać.
Twój mózg jest zaprogramowany, aby prowadzić Cię w pułapkę walidacji. Pytanie brzmi: czy jesteś gotów walczyć?
🗓️ Wydarzenia dla społeczności Product Art w marcu
Comiesięczne spotkanie dla społeczności Product Art - szczegóły za tydzień
Szkolenie stacjonarne Lean Inception - Pragmatyczne Podejście do Discovery Produktowego
Prowadząca: Alex Dziewulska
- 20 lat doświadczenia w branży technologicznej
- Ekspertka produktowa i certyfikowana facylitatorka
- Unikalne połączenie wiedzy z zakresu psychologii, socjologii i zarządzania produktem
Program jednodniowego szkolenia (8 godzin):
Część teoretyczna (3 godziny):
Fundamenty Lean Inception i discovery produktowego
- Zrozumienie podstawowych koncepcji i zasad Lean Inception
- Przegląd metodologii i jej zastosowanie w praktyce
- Omówienie kluczowych etapów procesu
- Identyfikacja najczęstszych wyzwań i sposobów ich przezwyciężania
Część praktyczna - warsztaty (4 godziny):
Praktyczne zastosowanie frameworka Lean Inception
- Ćwiczenia z wykorzystaniem rzeczywistych scenariuszy
- Praca w grupach nad konkretnymi przypadkami
- Facylitacja sesji Lean Inception
- Tworzenie i priorytetyzacja MVP
- Techniki skutecznej komunikacji z interesariuszami
Przerwa i networking (1 godzina)
Co wyróżnia nasze szkolenie:
- Praktyczne podejście oparte na rzeczywistych doświadczeniach
- Konkretne wskazówki i techniki sprawdzone w praktyce
- Fokus na potrzeby profesjonalistów produktowych
- Małe grupy umożliwiające intensywną pracę warsztatową
- Możliwość konsultacji własnych przypadków
Dla kogo:
- Product Managerów
- Product Ownerów
- Scrum Masterów
- Liderów zespołów produktowych
- Analityków biznesowych
Po szkoleniu uczestnicy:
- Poznają kompleksowe podejście do discovery produktowego
- Będą potrafili samodzielnie przeprowadzić sesję Lean Inception
- Zdobędą praktyczne narzędzia do efektywnej pracy z interesariuszami
- Nauczą się identyfikować i walidować kluczowe założenia produktowe
- Otrzymają zestaw sprawdzonych technik facylitacyjnych
Link do zapisów: LINK
💪 Produktowe oferty pracy z ostatniego tygodnia
Potrzebujesz wsparcia w rekrutacji, przebranżowienia lub budowania kariery? Umów się na darmową kawę, żeby porozmawiać :) Szukasz szczegółów? TUTAJ!
Senior Product Manager - Mambu
Product Manager - CGS
Product Manager - Cherry Play
Product Manager - Capital Service
Product Manager - Fortuna Games OÜ
Product Manager - Cision
Senior Product Manager - Collibra
Product Manager - Owens Corning
Senior Product Manager - zkipster
Senior Product Manager - Sauce Labs
💡Product Spotlight: Skupienie na osobach kształtujących doskonałość produktu
Nasza funkcja Product Spotlight poświęcona jest przedstawianiu naszej społeczności najbystrzejszych umysłów w zarządzaniu produktami, projektowaniu i strategii. Poprzez formę wywiadów pisemnych odkrywamy ich unikalne perspektywy, wiedzę i podróże, które doprowadziły ich do ukształtowania jednych z najbardziej wpływowych produktów w branży.
Każdy z nich oferuje:
Osobiste spostrzeżenia: Poznaj osobę stojącą za produktem - co ją napędza, jej wyzwania i sukcesy.
Porady ekspertów: Poznaj praktyczne wskazówki, ramy i strategie bezpośrednio od ekspertów.
Kontakt ze społecznością: Odkryj, w jaki sposób ich doświadczenia i pomysły mogą zainspirować Twoją własną podróż produktową.
Product Spotlight to Twoja szansa na nawiązanie kontaktu z ekspertami, którzy na nowo definiują doskonałość produktów i stają się częścią ożywionej rozmowy na temat tego, co jest potrzebne do tworzenia znaczących produktów. Bądź na bieżąco z ekskluzywnymi wywiadami w każdym wydaniu!
Aby jeszcze bardziej docenić wiedzę specjalistyczną, wiele z tych pisemnych wywiadów będzie kontynuowanych jako odcinki podcastów, oferując pogłębione tradycyjne wywiady, które podkreślają wyjątkowy talent i innowacyjność ekspertów z Polski.
Zapraszam Was do wypełniania zgłoszeń do Product Spotlight i podsyłania linku do ankiety zgłoszeniowej produktowcom, których chcielibyście tutaj zobaczyć.
🍪 Product Bites (3 bites)
🍪 Paradoks Długu Decyzyjnego: Dlaczego Inteligentne Zespoły Podejmują Złe Decyzje
Zrozumienie Długu Decyzyjnego w Rozwoju Produktu
W rozwoju produktu często skupiamy się na długu technicznym — przyszłych kosztach dzisiejszych skrótów programistycznych. Istnieje jednak bardziej subtelna i równie destrukcyjna siła: dług decyzyjny. Pojawia się on, gdy wcześniejsze decyzje stopniowo ograniczają przyszłe wybory, tworząc coraz bardziej ograniczoną przestrzeń decyzyjną, która prowadzi inteligentne zespoły do podejmowania nieoptimalnych wyborów.
Dług decyzyjny manifestuje się jako to niejasne poczucie niepokoju, które następuje po decyzji zespołu — niewystarczająco dramatyczne, by protestować, niewystarczająco rażące, by zatrzymać, ale w jakiś sposób... niewłaściwe. Jak obserwowanie pojedynczej nici wysuwającej się z pozornie nieskazitelnej tkaniny.
Ukryty Koszt Każdej Decyzji
Każda decyzja produktowa niesie ze sobą dwie ceny: natychmiastowy koszt implementacji i długoterminowy podatek na przyszłą elastyczność. Niczym osad geologiczny, każdy wybór tworzy fundament, na którym muszą opierać się kolejne decyzje. Rzadko uznajemy tę akumulację, dopóki nie znajdziemy się na szczycie wysokiej, niestabilnej wieży wzajemnie powiązanych decyzji, zastanawiając się, jak dotarliśmy do takiego ograniczającego punktu.
Jak wyznał jeden z liderów produktu w fintechu: "Staliśmy się więźniami naszej dawnej błyskotliwości. Każde inteligentne rozwiązanie, które stworzyliśmy dwa lata temu, jest teraz nienaruszalną przeszkodą dla tego, co musimy zbudować dzisiaj."
Co czyni to szczególnie podstępnym, to fakt, że działa poniżej progu świadomości. Zespoły nie podejmują celowo złych wyborów – podejmują logiczne decyzje w coraz bardziej ograniczonej przestrzeni decyzyjnej.
Neurobiologia Zmęczenia Decyzyjnego
Ludzki umysł może podjąć tylko określoną liczbę wysokiej jakości decyzji, zanim jego zdolności ulegną degradacji. To nie słabość – to neurobiologia. Badacze z Princeton odkryli, że sędziowie przyznają zwolnienie warunkowe ze znacznie większą częstotliwością wcześnie w ciągu dnia i po przerwach niż późnym rankiem czy późnym popołudniem. Ci sami sędziowie, te same sprawy, dramatycznie różne wyniki.
Zespoły produktowe działają pod tym samym ograniczeniem, jednak strukturyzujemy naszą pracę tak, jakby jakość decyzji była stałym zasobem:
Poranne standupy, na których raportujemy postępy, ale rzadko podejmujemy istotne decyzje
Spotkania w południe, na których debatujemy o priorytetach funkcji, gdy energia słabnie
Sesje późnym popołudniem, podczas których finalizujemy kluczowe podejścia techniczne, gdy nasze baterie poznawcze są najbardziej wyczerpane
Jeden zespół, z którym pracowałem, śledził jakość decyzji w zależności od pory dnia i odkrył zdumiewający 40% spadek satysfakcji z decyzji po godzinie 14. Mimo to nadal planowali najważniejsze dyskusje produktowe na godzinę 15, ponieważ "wtedy wszyscy byli dostępni."
Efekt Kaskadowy
Dług decyzyjny kumuluje się przez to, co nazywam efektem kaskadowym – gdzie jedna kompromisowa decyzja wymusza kolejne kompromisy w pozornie niepowiązanych domenach:
Pośpieszna decyzja dotycząca projektu API tworzy ograniczenia danych
Ograniczenia danych wymuszają kompromisy UX
Kompromisy UX powodują mylące komunikaty
Mylące komunikaty generują obciążenie supportu
Obciążenie supportu odwraca zasoby od naprawy pierwotnego problemu z API
To nie jest tylko dług techniczny – to systemowa erozja możliwości.
Przerwanie Cyklu: Ekologia Decyzyjna
Antidotum zaczyna się od rozpoznania, że decyzje nie dzieją się w izolacji – występują w ekosystemie, który nazywam "ekologią decyzyjną". Tak jak naturalne ekosystemy wymagają bioróżnorodności, ekosystemy decyzyjne wymagają różnorodnych podejść poznawczych, stanów energetycznych i perspektyw.
1. Kategoryzacja Decyzji
Nie wszystkie decyzje zasługują na równy wkład poznawczy. Efektywne zespoły kategoryzują decyzje, używając takich ram jak:
Matryca Wpływu-Odwracalności:
Typ 1: Wysoki wpływ, trudno odwrócić (Wymaga maksymalnych zasobów poznawczych)
Typ 2: Wysoki wpływ, łatwo odwrócić (Idealne dla podejść opartych na hipotezach)
Typ 3: Niski wpływ, trudno odwrócić (Często przeoczane, ale podstępnie ważne)
Typ 4: Niski wpływ, łatwo odwrócić (Kandydaci do delegacji lub szybkiego przetwarzania)
Amazon słynie z wykorzystywania podobnego modelu, aby zachować energię decyzyjną na naprawdę konsekwencyjne wybory.
2. Harmonogramowanie Zgodne z Energią
Przestrukturyzuj, kiedy różne typy decyzji są podejmowane:
Planuj decyzje Typu 1 na godziny szczytowej aktywności poznawczej (zazwyczaj wczesny poranek)
Grupuj decyzje Typu 4 do przetwarzania na koniec dnia
Chroń co najmniej jeden dzień w tygodniu przed zaplanowanymi decyzjami (dzień regeneracji decyzyjnej)
Twórz "strefy wolne od decyzji", gdzie implementacja odbywa się bez ponownego otwierania rozstrzygniętych kwestii
Zespół produktowy w firmie zajmującej się analityką medyczną wdrożył to podejście i odnotował 35% wzrost wskaźnika satysfakcji z decyzji, a jednocześnie 22% redukcję odwróceń decyzji.
3. Premortem Decyzyjne
Przed finalizacją istotnych wyborów, przeprowadź premortem decyzyjne, pytając:
"Jeśli ta decyzja spektakularnie zawiedzie, co będzie tego przyczyną?"
"Jakie założenia przyjmujemy, które, jeśli okażą się błędne, unieważniłyby nasze podejście?"
"Jaki dług decyzyjny możemy tworzyć dla naszych przyszłych ja?"
Ta praktyka tworzy dystans psychologiczny, który pomaga zespołom widzieć poza ich obecnymi ograniczeniami.
Praktyka Niepamięci
Być może najpotężniejszą interwencją jest to, co nazywam "niepamięcią" – celowa praktyka powracania do kontekstu przeszłych decyzji, aby zrozumieć, jak kształtują obecne myślenie.
Stwórz dziennik decyzji, który rejestruje nie tylko to, co zostało postanowione, ale:
Ograniczenia obecne w danym momencie
Alternatywy, które były rozważane
Założenia, które tworzyły fundament
Oczekiwane efekty i jak będą mierzone
Okresowo przeglądaj ten dziennik, aby rozpoznać wzorce i ograniczenia, które stały się niewidoczne przez znajomość.
Jeden zespół platformy gamingowej, z którym konsultowałem, odkrył dzięki tej praktyce, że tymczasowe obejście problemu wdrożone podczas okresu kryzysowego dwa lata wcześniej cicho stało się nietykalną "podstawową zasadą architektoniczną", której nikt nie potrafił wyjaśnić, ale wszyscy bronili.
Poza Indywidualnymi Decyzjami: System Decyzyjny
Ostatecznie dług decyzyjny nie wynika z indywidualnych wyborów, ale z systemu, który je generuje. Rozważ te systemowe interwencje:
Audyty Stosu Decyzyjnego: Regularne przeglądy jak przeszłe decyzje ograniczają obecne opcje
Rotacja Ograniczeń: Okresowa zmiana, które ograniczenia są uważane za "stałe" a które za "elastyczne"
Protokół Świeżego Spojrzenia: Wprowadzanie perspektyw nieobciążonych historią decyzyjną zespołu
Sprinty Spłaty Długu Decyzyjnego: Dedykowany czas na revisiting i potencjalne rozwiązanie ograniczających przeszłych wyborów
Zastosowanie Tej Wiedzy w Twojej Pracy
Rozpoznanie długu decyzyjnego nie oznacza, że powinniśmy porzucić ustrukturyzowane podejmowanie decyzji lub sparaliżować się potencjalnymi przyszłymi implikacjami. Raczej zachęca nas do trzymania naszych decyzji lżej – do postrzegania ich jako żywe hipotezy, a nie trwałe pomniki.
Pamiętaj: Każda decyzja produktowa tworzy zarówno rozwiązanie, jak i ograniczenie. Sztuka polega nie na unikaniu ograniczeń całkowicie, ale na świadomym ich wyborze, lekkim noszeniu i chętnym uwalnianiu, gdy nie służą już większemu celowi tego, co budujemy.
Następnym razem, gdy poczujesz to subtelne zaniepokojenie wokół decyzji zespołu, wsłuchaj się w nie. To może nie być niepewność, którą czujesz, ale ciężar długu decyzyjnego proszący o uznanie.
🍪 Intuicja jako Dane: Zapomniany Zmysł Produktowy
Zrozumienie Roli Intuicji w Rozwoju Produktu
W coraz bardziej opartym na danych świecie rozwoju produktów, nauczyliśmy się polegać głównie na mierzalnych wskaźnikach i analizach przy podejmowaniu decyzji. Choć dane dostarczają bezcennych informacji, często spychamy na dalszy plan jedno z naszych najbardziej wyrafinowanych narzędzi decyzyjnych — profesjonalną intuicję. To odzwierciedla fundamentalne niezrozumienie tego, czym właściwie jest intuicja i jak uzupełnia myślenie analityczne.
Neurologiczna Podstawa Eksperckiej Intuicji
Intuicja nie jest mistyczna ani magiczna — to neurologiczna rzeczywistość. Kiedy doświadczamy poczucia, że coś "nie pasuje" w decyzji produktowej mimo pozytywnych wskaźników, korzystamy z potężnego systemu rozpoznawania wzorców. Nasz mózg utrzymuje predykcyjne modele świata, stale projektując oczekiwania i zauważając, gdy rzeczywistość odbiega od tych przewidywań.
Dla profesjonalistów produktowych oznacza to, że dyskomfort z pozornie idealną koncepcją funkcji może być systemem rozpoznawania wzorców twojego mózgu sygnalizującym niespójności z setkami udanych funkcji, z którymi wcześniej się zetknąłeś. Badania z nauk decyzyjnych pokazują, że eksperci w złożonych dziedzinach często podejmują najlepsze decyzje, gdy:
Zanurzają się w istotnych informacjach
Odsuwają się, aby umożliwić nieświadome przetwarzanie
Ufają swojej intuicyjnej odpowiedzi
Weryfikują później analitycznym myśleniem
Niestety, obecne praktyki produktowe często odwracają tę sekwencję, zaczynając i kończąc ramami analitycznymi, traktując sygnały intuicyjne jako podejrzane odstępstwa.
Intuicja jako Równoległy Strumień Danych
Intuicję możemy postrzegać jako równoległy strumień danych — taki, który integruje informacje zbyt złożone, niuansowane lub wielowymiarowe, aby nasze konwencjonalne analizy mogły je uchwycić:
Kontekstowy Niuans: Subtelny sposób, w jaki funkcja może oddziaływać z normami kulturowymi na różnych rynkach
Harmonia Interakcji: Jak nowy komponent może zakłócić rytmiczny przepływ istniejącego doświadczenia
Emocjonalne Podprądy: Niewypowiedziane potrzeby emocjonalne napędzające zachowanie użytkownika
Myślenie Systemowe: Holistyczne zrozumienie jak komponenty oddziałują w złożonych ekosystemach
Wzorce Historyczne: Rozpoznawanie podobieństw do przeszłych sukcesów lub porażek, które nie pojawiają się w bieżących metrykach
Jeden lider produktu opisał intuicję jako "zdolność do czytania między punktami danych — do dostrzegania niewidocznych połączeń między pozornie niepowiązanymi sygnałami."
Praktyczne Podejścia do Reintegracji Intuicji
Przywrócenie intuicji jako legalnego wkładu wymaga systematycznych podejść:
1. Bezpieczeństwo Psychologiczne dla Stwierdzeń "Czuję"
Stwórz wyraźną przestrzeń dla intuicyjnych odpowiedzi przed zagłębieniem się w metryki. W Pixarze praktykują "plussing" — technikę, w której członkowie zespołu są zachęcani do wyrażania instynktownych reakcji na pomysły bez natychmiastowego uzasadnienia.
Spróbuj rozpocząć przeglądy produktowe od:
"Moje pierwsze wrażenie to..."
"Coś, co wydaje się nierozwiązane, to..."
"To przypomina mi..."
Dopiero po uchwyceniu tych odpowiedzi zespół powinien przejść do oceny opartej na metrykach.
2. Trening Intuicji Poprzez Pętle Feedbacku
Intuicja wzmacnia się poprzez celową praktykę i jasny feedback:
Prowadź dziennik intuicji rejestrujący instynktowne reakcje na decyzje produktowe
Zapisuj przewidywania oparte na przeczuciu
Przeglądaj regularnie, aby zobaczyć, które intuicyjne sygnały okazały się trafne
Identyfikuj wzorce w swoich najbardziej wiarygodnych intuicyjnych spostrzeżeniach
Zespół marketingu wzrostu ustanowił praktykę "stawek intuicyjnych" — gdzie członkowie zespołu rejestrowali swoje przeczucie dotyczące wydajności kampanii przed startem, a następnie przeglądali po uzyskaniu wyników. Z czasem ich zbiorowa intuicyjna dokładność poprawiła się z poziomu przypadku do ponad 70%.
3. Praktyki Zapylania Krzyżowego
Intuicja rozkwita, gdy jest wystawiona na różnorodne wzorce:
Regularna ekspozycja na sąsiednie branże i ich rozwiązania
Studiowanie historycznych przypadków produktowych, zarówno sukcesów jak i porażek
Celowe doświadczanie kontekstów użytkowników poza powierzchownymi scenariuszami testowymi
Eksploracja pozornie niepowiązanych dziedzin (architektura, biologia, antropologia)
Legendarny projektant produktów Jony Ive czerpał inspirację z procesów produkcji wyrobów cukierniczych, projektując bezszwową obudowę oryginalnego iPhone'a.
4. Celowy Stos Intuicyjny
Strukturalizuj intuicyjny wkład tak systematycznie, jak strukturalizujesz analitykę:
Faza Intuicji Dywergencyjnej:
Uchwyć surowe intuicyjne odpowiedzi od różnorodnych członków zespołu
Zwróć uwagę na fizyczne doznania i reakcje emocjonalne
Zapisuj dopasowywanie wzorców do przeszłych doświadczeń
Dokumentuj metaforyczne myślenie
Faza Analizy Konwergencyjnej:
Identyfikuj wspólne intuicyjne wątki
Łącz intuicyjne odpowiedzi z dostępnymi danymi
Podkreślaj obszary, gdzie intuicja i metryki rozbiegają się
Rozwijaj hipotezy wyjaśniające te rozbieżności
Faza Integracji:
Twórz macierze decyzyjne, które ważą zarówno intuicyjne, jak i metryczne dane
Projektuj eksperymenty do walidacji najsilniejszych sygnałów intuicyjnych
Ustanawiaj kryteria sukcesu oparte na intuicji obok tradycyjnych metryk
Buduj mechanizmy feedbacku, które uchwycą intuicyjne odpowiedzi po wdrożeniu
Akt Równowagi
Odzyskiwanie intuicji nie oznacza porzucania danych — oznacza rozpoznanie obu jako istotne, komplementarne systemy inteligencji:
Dane Zapewniają:
Skalowalny pomiar
Obiektywne punkty odniesienia
Śledzenie historyczne
Szczegółowe spostrzeżenia
Widoczność wzorców
Intuicja Zapewnia:
Holistyczną ocenę
Nowatorskie połączenia
Świadomość kontekstową
Szybką ewaluację
Orientację przyszłościową
Najsilniejsze decyzje produktowe wyłaniają się, gdy te systemy pracują w harmonii. Jak stwierdził jeden z VP ds. Produktu: "Dane mówią nam, co się dzieje. Intuicja pomaga nam zrozumieć, dlaczego to ma znaczenie i co może się wydarzyć dalej."
Zastosowanie Tej Wiedzy w Twojej Pracy
Na twoim następnym spotkaniu produktowym, gdy pojawi się to subtelne uczucie — takie, które sugeruje, że coś nie jest całkiem w porządku pomimo obiecujących metryk — nie uciszaj go. Zamiast tego, stwórz przestrzeń, aby je wyartykułować, zbadać i zintegrować z twoim analitycznym zrozumieniem.
Pamiętaj: Twoja intuicja nie jest przeciwną siłą dla podejmowania decyzji opartych na danych. To wyrafinowany system rozpoznawania wzorców zbudowany z każdego doświadczenia produktowego, interakcji użytkownika i zmiany rynkowej, których kiedykolwiek byłeś świadkiem. Zasługuje na miejsce przy stole.
Przyszłość rozwoju produktu nie jest ani czysto ilościowa, ani czysto intuicyjna — to przemyślana integracja obu, tworząca inteligencję decyzyjną, która honoruje pełne spektrum ludzkiej zdolności nadawania sensu.
🍪 Siła Odejmowania w Rozwoju Produktu
Równanie Elegancji: Wartość Wzrasta, Gdy Złożoność Maleje
W rozwoju produktu często utożsamiamy postęp z dodawaniem funkcji. Jednak dowody pokazują, że strategiczne usuwanie elementów może tworzyć większą wartość niż ciągłe dodawanie. Koncepcję tę można wyrazić jako Równanie Elegancji: Wartość wzrasta, gdy złożoność maleje, pod warunkiem że podstawowa użyteczność pozostaje nienaruszona.
Nauka Poznawcza za Złożonością
Nadmiar opcji i funkcji tworzy wymierne negatywne efekty:
Zwiększone obciążenie poznawcze dla użytkowników
Bardziej złożone modele mentalne
Dodatkowe punkty decyzyjne powodujące tarcie
Bardziej strome krzywe uczenia się
Większe obciążenie poznawcze
Te koszty przejawiają się w zachowaniu użytkowników poprzez:
Dłuższy czas do uzyskania wartości
Niższe wskaźniki adopcji funkcji
Zwiększone potrzeby wsparcia
Wyższe wskaźniki porzucenia
Zmniejszone ogólne zadowolenie
Wykładniczy Koszt Interakcji Funkcji
Relacja między złożonością a wartością nie jest liniowa – jest wykładnicza. Każda nowa funkcja wchodzi w interakcję z istniejącymi:
5 funkcji = 10 potencjalnych interakcji
10 funkcji = 45 potencjalnych interakcji
20 funkcji = 190 potencjalnych interakcji
Tworzy to "podatek funkcjonalny", który użytkownicy płacą poprzez zwiększony wysiłek poznawczy, czas nauki i obciążenie konserwacyjne.
Historie Sukcesu: Odejmowanie jako Innowacja
Niektóre z najbardziej znaczących innowacji produktowych były redukcjami, a nie dodatkami:
Strona Wyszukiwania Google: Pojedyncze pole wyszukiwania zamiast zaśmieconych portali konkurencji
Pojedynczy Przycisk iPhone'a: Ukrywanie złożoności za prostotą, podczas gdy konkurenci oferowali wiele przycisków
Proces Listingu Airbnb: Usunięcie 70% pól formularza zwiększyło wskaźniki ukończenia o 45%
Koncepcja Kanałów Slack: Uproszczenie komunikacji poprzez wyeliminowanie złożoności wątków e-mailowych
Praktyczne Narzędzia do Strategicznej Redukcji
1. Mapowanie Wpływu Funkcji
Przed usunięciem czegokolwiek, mapuj funkcje w czterech wymiarach:
Częstotliwość użycia
Zakres użytkowników (procent użytkowników, którzy z nią współdziałają)
Zgodność z podstawowym rozwiązaniem
Koszt utrzymania
To często ujawnia funkcje, które konsumują nieproporcjonalne zasoby, dostarczając minimalną wartość.
2. Budżetowanie Złożoności
Tak jak zespoły inżynieryjne utrzymują budżety długu technicznego, zespoły produktowe powinny ustanowić budżety złożoności:
Przypisuj "punkty złożoności" do elementów interfejsu i przepływów pracy
Ustaw maksymalne progi dla różnych obszarów produktu
Wymagaj, aby każde dodanie nowej funkcji było zrównoważone uproszczeniem gdzie indziej
Regularnie audytuj względem budżetu
3. Uzasadnienie Funkcji od Zera
Zamiast pytać "Dlaczego powinniśmy usunąć tę funkcję?", odwróć pytanie: "Dlaczego ta funkcja powinna istnieć?"
Zacznij od hipotetycznie czystej kartki
Zmuś każdą funkcję do uzasadnienia swojego istnienia w oparciu o bieżące dane
Wymagaj dowodów na autentyczną wartość dla użytkownika, nie tylko wykorzystanie
Rozważ, czy potrzeba mogłaby być zaspokojona w prostszy sposób
4. Metryki Sukcesu Równoważące Możliwości i Prostotę
Czas do wartości (jak szybko użytkownicy osiągają swój główny cel)
Efektywność interakcji (kroki wymagane do ukończenia kluczowych przepływów pracy)
Wyniki obciążenia poznawczego (wysiłek mentalny wymagany do nawigacji po produkcie)
Współczynnik funkcji do użycia (zapewnienie, że funkcje zasługują na swoje miejsce)
Wdrażanie Redukcji Bez Alienowania Użytkowników
Komunikacja Zorientowana na Wartość
Nie ogłaszaj, co zabierasz – podkreśl, co użytkownicy zyskują:
"Usprawniiliśmy przepływ pracy, aby pomóc Ci kończyć zadania o 30% szybciej"
"Przeprojektowany interfejs umieszcza Twoje najczęściej używane narzędzia na pierwszym planie"
"Zmniejszyliśmy liczbę kliknięć wymaganych dla typowych działań o 40%"
Stopniowe Wycofywanie
Zamiast nagłego usunięcia, rozważ podejście fazowe:
Przenieś rzadziej używane funkcje do drugorzędnych interfejsów
Zapewnij jasne ścieżki przejścia dla dotkniętych przepływów pracy
Utrzymuj tymczasowo wsteczną kompatybilność dla zaawansowanych użytkowników
Utwórz narzędzia migracji dla dotkniętych treści lub procesów
Redukcja Oparta na Wglądach
Bazuj decyzje o usunięciu na prawdziwych wglądach użytkowników, nie założeniach:
Przeprowadzaj badania obserwacyjne wzorców użycia funkcji
Przeprowadzaj wywiady z użytkownikami o punktach bólu i tarciu w przepływie pracy
Analizuj, gdzie użytkownicy spędzają nieproporcjonalnie dużo czasu
Mierz obciążenie poznawcze różnych obszarów produktu
Zasada Zachowania
Zidentyfikuj i zaciekle chroń istotną istotę twojego produktu:
Dokumentuj fundamentalne zadania, do których użytkownicy zatrudniają twój produkt
Mapuj krytyczne ścieżki do realizacji tych zadań
Zachowuj możliwości, które bezpośrednio umożliwiają te podstawowe ścieżki
Upraszczaj całą resztę
Studia Przypadków Eleganckiej Redukcji
Transformacja Dropboxa
Gdy wzrost Dropboxa osiągnął plateau w 2019 roku, uruchomili Projekt Dekomplikacji – usuwając niezliczone funkcje, usprawniając podstawowe przepływy pracy i ponownie skupiając się na swojej fundamentalnej propozycji wartości. Rezultatem był 17% wzrost codziennego aktywnego użytkowania i znacząca poprawa wskaźników utrzymania.
Odważny Ruch Basecampa
Dla swojej trzeciej głównej wersji Basecamp usunął prawie połowę funkcji z poprzedniej wersji. Krytycy przepowiadali katastrofę, ale zobaczyli najwyższe w historii wskaźniki konwersji. Koncentrując się wyłącznie na komunikacji projektowej i odpowiedzialności, stworzyli produkt, który robił mniej rzeczy, ale robił je wyjątkowo dobrze.
Bezwzględna Kuracja Apple
Kiedy Steve Jobs powrócił do Apple w 1997 roku, natychmiast anulował ponad 70% produktów firmy. To nie było jedynie cięcie kosztów – to było strategiczne uproszczenie. Koncentrując całą kreatywną energię Apple na garstce wyjątkowych produktów, zamiast na dziesiątkach adekwatnych, przekształcił firmę z niemal bankructwa w najbardziej wartościowe przedsiębiorstwo na świecie.
Przyszłość Mniejszego
W miarę jak produkty cyfrowe mnożą się, a uwaga staje się naszym najrzadszym zasobem, wartość prostoty będzie tylko rosnąć. Następna granica innowacji produktowych nie polega na dodawaniu więcej – polega na tworzeniu produktów, które sprawiają wrażenie, że robią więcej, wymagając mniej od użytkownika.
Ta zmiana wymaga innych metryk sukcesu:
Mierzenie satysfakcjonującego ukończenia zadań, a nie czasu spędzonego w aplikacji
Wartościowanie szybkiego dostarczania wartości ponad zaangażowaniem w funkcje
Priorytetyzowanie efektywności poznawczej obok wydajności technicznej
Celebrowanie tego, czego użytkownicy nie muszą robić, nie tylko tego, co mogą robić
Firmy, które opanują tę zmianę – które nauczą się odejmować z celem, a nie dodawać domyślnie – stworzą następną generację produktów definiujących kategorie.
🔥 MLA # tydzień 12
Minimum Lovable Action (MLA) to niewielki, możliwy do wykonania krok, który możesz podjąć w tym tygodniu, aby posunąć swój zespół produktowy do przodu - bez remontów, bez czekania na idealne warunki. Napraw błąd, popraw ankietę lub zareaguj na jedną informację zwrotną.
Dlaczego ma to znaczenie? Kultury nie buduje się z dnia na dzień. To suma konsekwentnych, małych działań. MLA tworzy dynamikę - jedno małe zwycięstwo na raz - i zamienia te zwycięstwa w trwałą zmianę. Małe działania, duży wpływ!
MLA: Dwuminutowa Pętla Szczerej Informacji Zwrotnej
Czy kiedykolwiek zauważyłeś, jak wiele zespołów produktowych cierpi na to, co nazywam "syndromem uprzejmej ciszy"? Wszyscy siedzą przy stole, kiwając głowami, podczas gdy słoń w pokoju – ta nieoptymalna funkcja, to chaotyczne spotkanie, ta niewypowiedziana frustracja – pozostaje nienazwany. A kiedy w końcu wracamy do swoich biurek, prawdziwe myśli wychodzą na jaw w prywatnych czatach i korytarzowych rozmowach.
Dlaczego ma to znaczenie:
Szczerość to tlen innowacji. Jak uczy nas Kim Scott w "Radical Candor", najlepsze zespoły łączą wysoką dbałość o ludzi z bezpośrednią komunikacją. Bez tego magicznego połączenia, Twoje najlepsze pomysły giną w kołysce, a niedopracowane inicjatywy żyją o wiele za długo. Co najgorsze? Tracisz zaufanie swojego zespołu, który widzi, że nie mówisz tego, co myślisz – i zaczynają robić to samo.
Istota Radical Candor: Najpierw Zadbaj Osobiście
Bądźmy absolutnie jasni co do czegoś fundamentalnego: szczera krytyka bez autentycznej troski to po prostu okrucieństwo. Kim Scott podkreśla, że "osobista troska" poprzedza "bezpośrednie wyzwania" nie bez powodu. Nie chodzi tu o uzyskanie pozwolenia na bycie surowym – chodzi o stworzenie emocjonalnego fundamentu, który sprawia, że szczerość staje się wartościowa, a nie destrukcyjna.
Przed wdrożeniem tego MLA, poświęć chwilę na refleksję: Czy naprawdę zależy Ci na każdej osobie w Twoim zespole? Na ich rozwoju? Na ich dobrostanie? Na ich sukcesie? Jeśli odpowiedź nie jest zdecydowanym "tak", zacznij od tego. Wypij kawę z członkami zespołu, których dobrze nie znasz. Dowiedz się o ich aspiracjach. Znajdź coś, co szczerze doceniasz w ich wkładzie.
Pamiętaj: Nie udzielaj informacji zwrotnej, by udowodnić, że jesteś mądry. Udzielaj jej, ponieważ zależy Ci na tyle, by pomóc komuś się rozwijać. Kiedy ludzie wyczuwają ten fundament troski, nawet trudna informacja zwrotna staje się darem, a nie atakiem.
Jak wykonać:
Przeprowadź Dwuminutową Pętlę Szczerości:
Na końcu następnego spotkania produktowego, zarezerwuj dosłownie dwie minuty
Powiedz: "Zanim skończymy, przeprowadzimy dwuminutową pętlę szczerości. Każdy ma 15 sekund na podzielenie się jedną rzeczą, którą dzisiaj docenił, i jedną rzeczą, którą możemy ulepszyć – bez filtrów, z szacunkiem"
Ustaw scenę dla bezpieczeństwa:
Rozpocznij od siebie, modelując zarówno szczerą pochwałę jak i konstruktywną krytykę
Podkreśl, że chodzi o mówienie o sytuacjach i decyzjach, nie o krytykowanie osób
Wyraźnie zaznacz: "Nikt nie będzie miał kłopotów za szczerość. Wręcz przeciwnie"
Dotrzymaj czasu:
Użyj stopera – dosłownie 15 sekund na osobę
To ograniczenie czasowe eliminuje rozwlekłe wyjaśnienia i zmusza do skupienia się na istocie
Szybkie tempo pomaga przezwyciężyć opór i sprawia, że każdy się angażuje
Zamknij pętlę z wdzięcznością:
Po tym jak wszyscy się wypowiedzą, po prostu powiedz: "Dziękuję za szczerość. To właśnie tak budujemy świetne produkty"
Nie broń się, nie wyjaśniaj, po prostu przyjmij informację
Ustanów rytm:
Powtarzaj na końcu każdego spotkania produktowego przez dwa tygodnie
Obserwuj, jak szybko zmienia się dynamika rozmów nie tylko podczas tych dwóch minut, ale w całym spotkaniu
Oczekiwane korzyści:
Natychmiastowa przejrzystość: Zobaczysz, jak problemy, które normalnie dojrzewałyby tygodniami, wychodzą na powierzchnię w ciągu dni.
Wzmocniona innowacja: Twój zespół zacznie czuć się bezpiecznie dzieląc się naprawdę odważnymi, innowacyjnymi pomysłami, wiedząc że szczerość jest nagradzana.
Głębsze zaufanie: Z każdą rundą, Twój zespół buduje mięsień szczerej komunikacji, który wzmacnia relacje daleko poza te dwie minuty.
Myślę o kliencie, który wdrożył tę praktykę w swojej agencji projektowej. Po trzech tygodniach regularnych dwuminutowych pętli, jeden z cichszych projektantów zaproponował radykalną zmianę w ich głównym produkcie. Zmianę, którą wcześniej bał się zasugerować. Dziś jest to ich najbardziej wyróżniająca funkcja.
Daj nam znać, jak Twoja pierwsza Dwuminutowa Pętla Szczerości wpłynęła na dynamikę zespołu! Jakie nieoczekiwane spostrzeżenia wypłynęły na powierzchnię? Jak zareagował Twój zespół? Użyj hashtagu #MLAChallenge, aby podzielić się swoim doświadczeniem i zainspirować innych do budowania kultury konstruktywnej szczerości.
📝 Psychologia Backlogu: Dlaczego Priorytety Zespołu Produktowego Wyrażają Więcej Niż Tylko Wartości Biznesowe
Wstęp: Backlog jako Zwierciadło
Napięcie w pokoju było tak gęste, że można by je kroić kartą do Planning Pokera.
"Nie obchodzi mnie, co mówi kalkulacja ROI," Marek, nasz senior developer, uderzył pięścią w stół. Jego zwykle spokojne usposobienie wyparowało, zastąpione czymś surowym i pilnym. "Jeśli nie zajmiemy się teraz problemem frameworka uwierzytelniania, budujemy na ruchomych piaskach."
Po drugiej stronie stołu nasza Product Owner Ania kurczowo trzymała starannie
Keep reading with a 7-day free trial
Subscribe to 💜 PRODUCT ART 💜 to keep reading this post and get 7 days of free access to the full post archives.