Gospodarka o obiegu zamkniętym w product managemencie | Nasze umysły – najpotężniejszy błąd w systemie
Wydanie #197
W dzisiejszym wydaniu między innymi:
💜 Gospodarka o obiegu zamkniętym w product managemencie: Projektowanie rozwiązań jutra już dziś (by
)💜 Nasze umysły – najpotężniejszy błąd w systemie 🧠🧨 (by
)💪 Ciekawe możliwości pracy w zarządzaniu produktem
🍪 Product Bites - małe porcje wiedzy o produkcie
🔥 MLA week#17
Dołącz do Premium, aby uzyskać dostęp do całej zawartości.
Przeczytanie tego wydania zajmie Ci prawie godzinę. Mnóstwo treści (lub mięsa)! (Dla wegan - dużo tofu!)
Weź notatnik 📰 i swój ulubiony napój 🍵☕
Wstępniak od Alex 💜
Plemienny sekret: Dlaczego ludzie - nie procesy - tworzą wspaniałe produkty
Zostańcie ze mną, drodzy cynicy. Tym razem stawiam na idealizm. Bez narzekania, tylko szczera nadzieja na to, co naprawdę wyróżnia zespoły produktowe.
Magia, której nie potrafię wyjaśnić (ale nie mogę przestać obserwować)
Dzieje się tak za każdym razem.
Stoję z tyłu sali podczas warsztatów Lean Inception, z kawą w ręku, obserwując coś, co można określić jedynie jako plemienną magię. Osiem godzin temu ci ludzie byli zupełnymi nieznajomymi—profesjonalistami z różnych firm, środowisk i branż, którzy nigdy wcześniej się nie spotkali.
A teraz? Dokańczają swoje zdania. Stworzyli wewnętrzne żarty o "macierzy priorytetów z piekła rodem". Bronią wspólnej wizji jednolitym głosem. Ktoś już mówi o przynoszeniu specjalnych przekąsek następnym razem dla osoby, która wspomniała o alergiach pokarmowych pierwszego dnia. Cicha inżynierka, która ledwo odezwała się pierwszego poranka, teraz śmiało wyjaśnia technologiczne ograniczenia i ściga się z designerem w tworzeniu kreatywnych pomysłów.
Prowadziłam te warsztaty dziesiątki razy i wciąż jestem zdumiona, jak szybko ludzie tworzą plemiona, gdy mają odpowiednie warunki. Pod koniec zaledwie 8 godzin stworzyli własną mikro-kulturę—z rytuałami, językiem, symbolami i tożsamością. To jak oglądanie przyspieszonego filmu o czymś fundamentalnie ludzkim, co wyinżynierowaliśmy z naszych korporacyjnych środowisk.
Oto niewygodna prawda: podczas gdy obsesyjnie zajmowaliśmy się certyfikatami agile, frameworkami OKR i metrykami produktywności, systematycznie eliminowaliśmy to, co sprawia, że tworzenie produktów działa—nasz wrodzony, ewolucyjny popęd do tworzenia znaczących ludzkich połączeń.
Zwierzę na biurowym krześle
Porozmawiajmy przez chwilę o nauce. Twój mózg—ten wyrafinowany mięsny komputer, z którego tak bardzo jesteś dumny—działa na oprogramowaniu, które ewoluowało do życia plemiennego. Nie jesteśmy stworzeni do wątków e-mailowych i ticketów w JIRA. Jesteśmy stworzeni do wspólnego polowania, opowiadania historii przy ognisku i wspólnego rozwiązywania problemów, które dla naszych przodków oznaczały życie lub śmierć.
Badania Robina Dunbara pokazują, że ludzie mogą utrzymać około 150 znaczących relacji społecznych (Liczba Dunbara). To nie teoria zarządzania—to antropologiczne ograniczenie oparte na wielkości naszego mózgu i zdolności przetwarzania społecznego. Nasza kora nowa (neocortex) dosłownie ewoluowała, aby obsługiwać sieci społeczne o wielkości plemienia. A jednak projektujemy organizacje i procesy, które ignorują to fundamentalne ograniczenie, zmuszając ludzi do utrzymywania płytkich połączeń z setkami współpracowników w różnych działach, strefach czasowych i strukturach raportowania.
Prace Michaela Tomasello nad poznaniem współpracy ujawniają coś jeszcze głębszego: ludzie mają wyjątkową zdolność do wspólnej intencjonalności—umiejętność tworzenia wspólnych celów i uwagi z innymi. Kiedy pracujemy razem nad wspólnym celem, nasze zdolności poznawcze nie tylko się sumują—one się mnożą. To nie jest tylko przyjemna psychologia; to nauka ewolucyjna. Nasz gatunek zdominował nie dlatego, że byliśmy silniejsi czy szybsi, ale dlatego, że mogliśmy współpracować skuteczniej niż jakiekolwiek inne zwierzę.
A oto gdzie robi się interesująco: badania Matthew Liebermana w neurobiologii społecznej pokazują, że ból społeczny—odrzucenie, izolacja, rozłączenie—aktywuje te same ścieżki neuronowe co ból fizyczny. Ta niezręczna reorganizacja, która rozdzieliła twój zespół produktowy między różne działy? To nie jest tylko irytujące; to dosłownie bolesne dla mózgów twojego zespołu. Ich wydajność nie spada, bo opierają się zmianom; spada, bo zadałaś im neurologiczny odpowiednik przewlekłego bólu.
Korporacyjne przeciwciała walczące z połączeniem
Każdego dnia obserwuję firmy wdrażające systemy, które aktywnie walczą z naszą społeczną naturą:
Izolujemy ludzi w funkcjonalnych silosach, a potem zastanawiamy się, dlaczego nie mogą współpracować.
Tworzymy sztywne hierarchie, które wywołują reakcje zagrożenia statusu w mózgu.
Przedkładamy dokumentację nad rozmowę, wiadomości w Slacku nad interakcje twarzą w twarz.
Mierzymy indywidualne wyniki, gdy sukces zależy od zbiorowej inteligencji.
Promujemy konkurencję w środowiskach, które wymagają współpracy.
To tak, jakbyśmy przestudiowali wszystko, co sprawia, że ludzie prosperują w grupach, i systematycznie projektowali organizacje, aby temu zapobiec.
Przełomowe badania Amy Edmondson nad bezpieczeństwem psychologicznym ujawniają, co się dzieje, gdy to źle rozegramy. Zespoły, w których ludzie nie czują się bezpiecznie, by podejmować ryzyko, zadawać pytania lub przyznawać się do błędów, konsekwentnie osiągają gorsze wyniki. To nie są bzdury o miękkich umiejętnościach; to twarda nauka o ludzkiej współpracy. Bez bezpieczeństwa psychologicznego nasze mózgi przekierowują energię z innowacji na samoobronę. Przestajemy dzielić się pomysłami, kwestionować założenia i podejmować kreatywne ryzyko, które prowadzi do przełomowych produktów.
A jednak, raz za razem, obserwuję, jak dyrektorzy odrzucają te badania jako "ckliwe", wdrażając kolejny framework procesowy, który obiecuje uczynić ludzi bardziej produktywnymi, traktując ich mniej jak ludzi.
Anomalia warsztatowa: przypadkowa doskonałość
Wracając do moich warsztatów. Co dzieje się w tym pomieszczeniu, że tworzy tak szybkie więzi i efektywną współpracę?
Wspólny cel: Każdy dokładnie wie, dlaczego tam jest i co wspólnie budują.
Widoczny wkład: Ludzie widzą swoje pomysły włączone do zbiorowej pracy.
Równość statusu: Tytuły zawodowe tymczasowo znikają, gdy pomysły są oceniane według wartości, a nie hierarchii.
Bezpieczeństwo psychologiczne: Struktura warsztatów sprawia, że bezpiecznie jest oferować szalone pomysły i pełne szacunku wyzwania.
Ograniczona autonomia: Jasne granice z wolnością do eksploracji w ich obrębie.
Przyzwolenie na wrażliwość: Ludzie dzielą się nie tylko pomysłami, ale także myśleniem i doświadczeniami, które za nimi stoją.
Nic z tego nie jest przypadkowe. Warsztaty tworzą warunki, które są zgodne z oczekiwaniami naszego społecznego mózgu. Nie jestem geniuszką facylitacji; po prostu pozwalam ludziom pracować w sposób, w jaki zaprojektowała ich ewolucja.
Tragedia polega na obserwowaniu, jak te zespoły wracają do swoich regularnych środowisk pracy, gdzie każdy z tych warunków jest systematycznie podważany przez struktury korporacyjne, metryki i zachowania przywódcze.
Zespoły, które robią to dobrze
Nie wszystko stracone. Spotkałam rzadkie zespoły produktowe, które wykorzystują, a nie walczą z naszą społeczną naturą:
W średniej wielkości firmie fintech zespół produktowy ustanowił to, co nazwali "Radą"—cotygodniowe spotkanie, na którym każdy mógł przedstawić wyzwania do wspólnego rozwiązywania problemów. Nie było prezentacji, tylko rozmowy. Bez aktualizacji statusu, tylko szczere prośby o pomoc. Zasady były proste: zostaw swój tytuł za drzwiami, zadawaj niefiltrowane pytania, oferuj szczerą pomoc. To, co zaczęło się jako eksperyment, stało się najcenniejszym narzędziem zespołu do rozwiązywania złożonych problemów. Kiedy zapytałam, dlaczego to działa, ich PM powiedziała coś głębokiego: "Ponieważ to jedyne spotkanie, na którym ludzie mogą być w pełni ludźmi".
Startup technologiczny w opiece zdrowotnej, z którym pracowałam, zrestrukturyzował całą swoją organizację produktową wokół stabilnych, międzyfunkcyjnych zespołów ograniczonych do Liczby Dunbara (około 150 osób). Zamiast przesuwać ludzi między projektami, przynosili projekty do ugruntowanych zespołów, które już miały silne więzi społeczne. Produktywność nie tylko się poprawiła; wystrzeliła. Ludzie czuli się bezpiecznie, by podejmować ryzyko, kwestionować założenia i budować na pomysłach innych, ponieważ nie musieli ciągle odbudowywać swoich sieci społecznych.
Jedna firma gamingowa wdrożyła to, co nazwali "celebracjami widocznych porażek", gdzie członkowie zespołu dzielili się swoimi największymi błędami i tym, czego się nauczyli. To nie był tylko teatrzyk bezpieczeństwa psychologicznego—poparli to przesunięciem metryk wydajności, aby nagradzać naukę i adaptację zamiast perfekcyjnego wykonania. Rezultatem była szybsza innowacja i bardziej kreatywne rozwiązywanie problemów, ponieważ ludzie przestali ukrywać swoje nieudane eksperymenty.
To, co łączy te zespoły, to nie konkretny framework czy metodologia. To fundamentalne zrozumienie, że świetne produkty pochodzą z tworzenia środowisk, w których ludzie mogą tworzyć znaczące połączenia i wykorzystywać nasze ewolucyjne mocne strony do współpracy.
Budowanie zespołów skoncentrowanych na człowieku: framework
Jak tworzyć środowiska produktowe, które współpracują z naszą społeczną naturą, a nie przeciwko niej? Oto framework, który nie walczy z biologią:
1. Twórz prawdziwe plemiona, nie udawane zespoły
Utrzymuj małe zespoły podstawowe (5-9 osób): To odpowiada grupom łowieckim, które tworzyli nasi przodkowie, i pozwala na głębokie, a nie płytkie połączenia.
Zapewnij stabilne członkostwo: Zminimalizuj przetasowania zespołu; potrzeba czasu, aby zbudować bezpieczeństwo psychologiczne niezbędne do szczytowej wydajności.
Ustanów wspólną tożsamość: Twórz rytuały zespołowe, język i symbole, które sprzyjają przynależności i zaangażowaniu.
2. Projektuj dla połączenia, nie tylko dla komunikacji
Priorytetyzuj interakcję synchroniczną: Zaplanuj regularny czas na rozmowy twarzą w twarz, nawet jeśli są wirtualne.
Twórz nietransakcyjne przestrzenie: Pozwól na czas na więzi społeczne, które nie są związane z natychmiastowymi efektami pracy.
Uczyń wkład widocznym: Upewnij się, że każdy widzi, jak jego praca pasuje do zbiorowego wysiłku.
3. Mierz to, co ma znaczenie dla ludzi
Śledź bezpieczeństwo psychologiczne: Regularnie oceniaj, czy ludzie czują się bezpiecznie, by podejmować ryzyko i dzielić się szczerymi myślami.
Oceniaj zbiorowe wyniki: Przesuń się z indywidualnych metryk wydajności na osiągnięcia zespołowe.
Nagradzaj współpracę: Stwórz wyraźne uznanie dla zachowań, które wzmacniają połączenia zespołowe.
4. Przewódź jak alfa, nie jak szef
Chroń plemię: Buforuj swój zespół przed polityką organizacyjną i niepotrzebnym stresem.
Modeluj wrażliwość: Demonstruj, że bezpiecznie jest przyznawać się do błędów i prosić o pomoc.
Celebruj naukę: Wyjaśnij, że rozwój poprzez eksperymentowanie jest ceniony bardziej niż perfekcyjne wykonanie.
To nie jest kompleksowy playbook, ale to punkt wyjścia do dostosowania naszych środowisk produktowych do naszego ewolucyjnego projektu. Zespoły, które prosperują, to nie te z najbardziej wyrafinowanymi procesami czy narzędziami; to te, które tworzą warunki, w których nasze społeczne mózgi mogą działać zgodnie z projektem.
Ostateczne wyzwanie
Oto moje wyzwanie dla Ciebie, liderko produktu: Zanim wdrożysz kolejny framework czy zmianę procesu, zadaj sobie jedno proste pytanie: "Czy to wzmacnia czy osłabia ludzkie połączenie?"
Ponieważ sekret budowania niezwykłych produktów nie jest ukryty w jakiejś nowej metodologii czy narzędziu. Jest zapisany w naszym DNA—w naszej fundamentalnej potrzebie łączenia się, współpracy i tworzenia razem.
Najpotężniejszą siłą w rozwoju produktu nie jest sztuczna inteligencja, metodologie agile czy analityka danych. To starożytna, plemienna magia, która dzieje się, gdy ludzie tworzą znaczące więzi wokół wspólnego celu. Wszystko inne to tylko infrastruktura.
Więc śmiało, prowadź swoje warsztaty, wdrażaj swoje frameworki i optymalizuj swoje procesy. Ale pamiętaj, że robisz to wszystko dla gatunku, który ewoluował, aby wspólnie polować na mamuty, a nie aktualizować tickety w JIRA w izolacji.
Najlepsi liderzy produktowi nie są ekspertami od procesów; są plemiennymi wodzami, którzy rozumieją, że świetne produkty są budowane przez ludzi, którzy naprawdę się o siebie troszczą. Reszta to tylko szczegóły.
Jakie są Twoje doświadczenia z połączeniem zespołowym? Czy widziałaś plemienną magię w swojej organizacji produktowej? Podziel się swoimi przemyśleniami i doświadczeniami.
🗓️ Wydarzenia dla społeczności Product Art w kwietniu i kolejnych miesiącach
Comiesięczne spotkanie dla społeczności Product Art - informacje za tydzień
House of Product Academy - Twoja droga do mistrzostwa w zarządzaniu produktem
Rozwiń swoje kompetencje produktowe pod okiem ekspertów!
House of Product Academy to kompleksowy program szkoleniowy stworzony z myślą o obecnych i przyszłych liderach produktowych. Niezależnie od tego, czy dopiero zaczynasz swoją przygodę z Product Managementem, czy chcesz podnieść swoje umiejętności na wyższy poziom, znajdziesz tu wszystko, czego potrzebujesz.
Co nas wyróżnia?
Praktyczna wiedza - zapomnij o suchej teorii, stawiamy na realne case study i ćwiczenia
Doświadczeni mentorzy - uczysz się od osób z wieloletnim doświadczeniem w prowadzeniu zespołów produktowych
Networking - poznaj innych profesjonalistów i buduj wartościowe kontakty w branży
Elastyczny format - szkolenia dopasowane do potrzeb i możliwości czasowych uczestników
Czego się nauczysz?
Strategii produktowej i definiowania wizji
Skutecznego planowania i priorytetyzacji zadań
Prowadzenia badań użytkowników i analizy danych
Współpracy z zespołami deweloperskimi i designerskimi
Zarządzania procesem rozwoju produktu od pomysłu po wdrożenie
Nie czekaj - zainwestuj w swoją karierę produktową już dziś! Szczegółowe informacje o najbliższych terminach, programie i cenach znajdziesz na naszej stronie.
Link do zapisów: LINK
Dla naszej społeczności zniżka 15% z kodem: productart
💪 Produktowe oferty pracy z ostatniego tygodnia
Potrzebujesz wsparcia w rekrutacji, przebranżowienia lub budowania kariery? Umów się na darmową kawę, żeby porozmawiać :) Szukasz szczegółów? TUTAJ!
Product Owner - Choreograph
Product Manager - John Deere
Product Manager - JobNonStop
Senior Product Manager - Visa
Senior Product Manager - Dynatrace
Product Manager - GMS
Senior Product Manager - Reckitt
Product Manager - Allegro
Senior Product Manager - TransferGo
Senior Product Manager - Luxoft
💡Product Spotlight: Skupienie na osobach kształtujących doskonałość produktu
Nasza funkcja Product Spotlight poświęcona jest przedstawianiu naszej społeczności najbystrzejszych umysłów w zarządzaniu produktami, projektowaniu i strategii. Poprzez formę wywiadów pisemnych odkrywamy ich unikalne perspektywy, wiedzę i podróże, które doprowadziły ich do ukształtowania jednych z najbardziej wpływowych produktów w branży.
Każdy z nich oferuje:
Osobiste spostrzeżenia: Poznaj osobę stojącą za produktem - co ją napędza, jej wyzwania i sukcesy.
Porady ekspertów: Poznaj praktyczne wskazówki, ramy i strategie bezpośrednio od ekspertów.
Kontakt ze społecznością: Odkryj, w jaki sposób ich doświadczenia i pomysły mogą zainspirować Twoją własną podróż produktową.
Product Spotlight to Twoja szansa na nawiązanie kontaktu z ekspertami, którzy na nowo definiują doskonałość produktów i stają się częścią ożywionej rozmowy na temat tego, co jest potrzebne do tworzenia znaczących produktów. Bądź na bieżąco z ekskluzywnymi wywiadami w każdym wydaniu!
Aby jeszcze bardziej docenić wiedzę specjalistyczną, wiele z tych pisemnych wywiadów będzie kontynuowanych jako odcinki podcastów, oferując pogłębione tradycyjne wywiady, które podkreślają wyjątkowy talent i innowacyjność ekspertów z Polski.
Zapraszam Was do wypełniania zgłoszeń do Product Spotlight i podsyłania linku do ankiety zgłoszeniowej produktowcom, których chcielibyście tutaj zobaczyć.
🍪 Product Bites (3 bites)
🍪 Zasada Złotowłosej: Znalezienie Idealnej Równowagi w Rozwoju Funkcjonalności
Nawigowanie przestrzeni między minimalizmem a przeładowaniem funkcjami
W rozwoju produktu Zasada Złotowłosej odnosi się do wyzwania tworzenia produktów, które oferują dokładnie odpowiednią ilość funkcjonalności—nie za mało, nie za dużo, ale "w sam raz". Ta koncepcja, zapożyczona z klasycznej bajki dla dzieci, ma głębokie implikacje dla sposobu, w jaki podchodzimy do rozwoju funkcjonalności w nowoczesnych produktach.
Problem Równowagi Funkcjonalności
Wszyscy doświadczyliśmy produktów, które znajdują się na obu krańcach spektrum. Z jednej strony znajdujemy produkty tak ubogie, że nie rozwiązują podstawowych problemów użytkowników. Z drugiej strony napotykamy produkty tak przeładowane funkcjami, że użytkownicy czują się przytłoczeni, co prowadzi do tego, co psychologowie nazywają "paraliżem wyboru". Badania przeprowadzone przez Nielsen Norman Group pokazują, że przeładowanie funkcjami może zmniejszyć efektywność użytkownika nawet o 37% i znacząco wpłynąć na satysfakcję użytkownika.
Konsekwencje nieznalezienia strefy "w sam raz" są poważne:
Zbyt mało funkcji: Użytkownicy porzucają produkt na rzecz bardziej funkcjonalnych alternatyw (75% użytkowników wymienia brakującą funkcjonalność jako powód zmiany produktu)
Zbyt wiele funkcji: Użytkownicy frustrują się złożonością i przeciążeniem poznawczym (tylko 21% funkcji w typowych produktach programowych jest regularnie używanych)
Znalezienie "W Sam Raz" dla Twojego Produktu
1. Zrozum Swoją Podstawową Propozycję Wartości
Zacznij od jasnego określenia, do jakiego zadania Twój produkt jest głównie zatrudniany. Podstawową wartością Spotify nie jest "odtwarzanie muzyki"—to "zapewnienie bezwysiłkowego dostępu do idealnej muzyki na każdy moment". To rozróżnienie ma znaczenie, ponieważ pomaga oddzielić niezbędne funkcje od miłych dodatków.
Narzędzie implementacji: Stwórz Macierz Wartości Funkcji, która umieszcza każdą potencjalną funkcję względem:
Zgodności z podstawową propozycją wartości (1-10)
Złożoności implementacji (1-10)
Częstotliwości żądań użytkowników (1-10)
Funkcje o wysokiej zgodności, ale niskiej złożoności stają się kandydatami "w sam raz".
2. Bezwzględnie Stosuj Zasadę 80/20
Zasada Pareto silnie odnosi się do rozwoju funkcjonalności: 80% wartości dla użytkownika zazwyczaj pochodzi z 20% funkcji. Firmy takie jak Basecamp zbudowały całe filozofie produktowe wokół tej koncepcji.
Podejście do implementacji: Przeprowadzaj regularne audyty funkcji przy użyciu analityki, aby zidentyfikować:
Funkcje używane przez >80% użytkowników (chroń je)
Funkcje używane przez 20-80% użytkowników (oceń pod kątem ulepszenia)
Funkcje używane przez <20% użytkowników (rozważ usunięcie lub ukrycie)
3. Opanuj Progresywne Ujawnianie
Sztuka progresywnego ujawniania—odkrywania zaawansowanych funkcji tylko wtedy, gdy jest to odpowiednie—może pomóc rozwiązać dylemat Złotowłosej. Firmy takie jak Apple doskonale tworzą interfejsy, które wydają się proste, ale zawierają potężne możliwości pod powierzchnią.
Technika implementacji: Stwórz trójpoziomowe ramy ekspozycji funkcji:
Poziom 1: Podstawowe funkcje widoczne dla wszystkich użytkowników (rozwiązujące główne zadanie)
Poziom 2: Zaawansowane funkcje dostępne przez nawigację drugorzędną
Poziom 3: Funkcje dla zaawansowanych użytkowników dostępne przez skróty, ustawienia lub API
4. Zbuduj System Zarządzania Funkcjonalnością
Aby utrzymać równowagę "w sam raz" w czasie, ustanów systematyczne podejście do decyzji dotyczących funkcjonalności. Filozofia "niezbędnej złożoności" Slacka stanowi użyteczny model—wymagają oni mocnych dowodów przed dodaniem funkcji, ale również regularnie oceniają istniejące funkcje pod kątem usunięcia.
Proces implementacji:
Ustanów politykę "jeden za jeden", gdzie dodanie funkcji wymaga zidentyfikowania funkcji do usunięcia lub uproszczenia
Stwórz Radę Przeglądu Funkcji z przedstawicielami produktu, inżynierii, projektowania i obsługi klienta
Ustaw regularne cykle (kwartalne) oceny funkcji przy użyciu predefiniowanych kryteriów
5. Słuchaj Użycia, Nie Tylko Opinii
Pamiętaj, że prośby użytkowników mogą często być sprzeczne z zachowaniem użytkowników. Kiedy Facebook przeprowadził ankietę wśród użytkowników na temat funkcji, których chcieli, "więcej kontroli prywatności" zostało wysoko ocenione—ale rzeczywiste użycie istniejących funkcji prywatności było minimalne.
Podejście do implementacji: Buduj dwutorowe metryki dla każdej funkcji:
Metryki subiektywne: oceny satysfakcji, częstotliwość żądań funkcji
Metryki obiektywne: częstotliwość użycia, czas spędzony, wskaźniki błędów
Akt Balansowania w Praktyce
Znalezienie równowagi "w sam raz" nigdy nie jest jednorazowym osiągnięciem, ale ciągłą praktyką. Rozważ, jak ewoluował Notion:
Wczesna wersja: Zbyt minimalistyczna dla wielu przypadków użycia poza prostymi notatkami
Środkowy okres: Rozszerzony do elastycznej przestrzeni roboczej "wszystko w jednym"
Ostatnie udoskonalenia: Dodane szablony i jaśniejsze wskazówki dotyczące przypadków użycia, aby zmniejszyć początkową krzywą uczenia się
Firma utrzymała swoją podstawową filozofię elastyczności, jednocześnie dostosowując sposób prezentacji funkcji, aby zmniejszyć obciążenie poznawcze.
Wyzwania i Rozwiązania Implementacyjne
Gdy interesariusze naciskają na więcej funkcji:
Wyzwanie: Sprzedaż, kierownictwo lub głośni klienci opowiadają się za rozszerzeniem funkcjonalności
Rozwiązanie: Wdrożenie "Modelu Określania Wielkości Szansy Funkcji"—dla każdej proponowanej funkcji oblicz:
Wynik Wpływu = (Zasięg × Wpływ × Pewność) ÷ Wysiłek
To zapewnia obiektywną podstawę do porównania.
Gdy użytkownicy opierają się usuwaniu funkcji:
Wyzwanie: Nawet rzadko używane funkcje mają zagorzałych obrońców
Rozwiązanie: Zastosuj podejście "hibernacji funkcji"—przenieś funkcje do lokalizacji drugorzędnej przed usunięciem, mierząc wpływ na kluczowe metryki.
Zasada Złotowłosej Poza Funkcjami
Ta zasada wykracza poza zestawy funkcji do innych decyzji produktowych:
Onboarding: Ile kroków tworzy odpowiednie pierwsze wrażenie?
Powiadomienia: Jaka częstotliwość utrzymuje zaangażowanie użytkowników bez irytowania ich?
Elementy projektowe: Ile elementów wizualnych na stronie jest "w sam raz"?
Myśl Końcowa
Być może najważniejszym wnioskiem z Zasady Złotowłosej jest to, że "w sam raz" nie jest uniwersalnym standardem—jest zdefiniowane przez Twoich konkretnych użytkowników i ich kontekst. To, co jest przytłaczające dla początkujących użytkowników, może być niewystarczające dla ekspertów. Prawdziwa sztuka rozwoju produktu nie polega na znalezieniu jednej idealnej równowagi, ale na tworzeniu elastycznych doświadczeń, które wydają się "w sam raz" dla każdego użytkownika na każdym etapie jego podróży.
Pamiętaj: W rozwoju produktu powściągliwość jest często najwyższą formą wyrafinowania.
🍪 Metoda Schodkowa: Przyrostowe Krzywe Uczenia się w Złożonych Produktach
Projektowanie progresywnej złożoności, która rośnie wraz z ekspertyzą użytkownika
Metoda Schodkowa to podejście do projektowania produktów, które celowo strukturyzuje krzywe uczenia się w zarządzalne "stopnie" zamiast prezentowania użytkownikom stromego klifu złożoności. W swojej istocie, metoda ta uznaje, że osiągnięcie biegłości jest podróżą, a nie celem, oraz że produkty powinny dostosowywać się do użytkowników na różnych etapach tej podróży.
Dylemat Krzywej Uczenia się
Złożone produkty stoją przed fundamentalnym napięciem: zbytnie uproszczenie ogranicza moc i użyteczność, podczas gdy eksponowanie pełnej złożoności od razu tworzy przytłaczające obciążenie poznawcze. To napięcie wyjaśnia dlaczego:
74% użytkowników porzuca złożone produkty programowe w ciągu pierwszego tygodnia
Tylko 16% funkcji w aplikacjach korporacyjnych jest regularnie używanych przez przeciętnego użytkownika
Zaawansowani użytkownicy zwykle korzystają z 3-4 razy więcej funkcjonalności niż okazjonalni użytkownicy tego samego produktu
To, czego wiele zespołów produktowych nie dostrzega, to fakt, że samo uczenie się nie jest liniowe, ale występuje w odrębnych fazach rozwoju kompetencji.
Psychologia Stojąca za Metodą Schodkową
Metoda Schodkowa czerpie z koncepcji "rusztowania" z psychologii edukacyjnej—zapewniania tymczasowych podpór, które są stopniowo usuwane wraz z nabywaniem kompetencji przez uczących się. Badania z teorii obciążenia poznawczego pokazują, że ludzka pamięć robocza może jednocześnie przetwarzać tylko około 7 (±2) fragmentów informacji.
Produkty, które eksponują zbyt dużą złożoność naraz, tworzą przeciążenie poznawcze, uruchamiając instynkt użytkownika do wycofania się na znany teren. Adobe odkryło to, gdy analityka pokazała, że 62% nowych użytkowników Photoshopa nigdy nie wyszło poza podstawowy zestaw narzędzi, pomimo potrzeby zaawansowanych funkcji do swoich projektów.
Budowanie Schodów Twojego Produktu
1. Mapowanie Etapów Kompetencji Użytkownika
Zacznij od zidentyfikowania odrębnych etapów w podróży użytkowników od nowicjusza do eksperta. Na przykład, Figma mapuje te etapy jako:
Stopień 1: Podstawowe tworzenie i edycja dokumentów (pierwszy tydzień)
Stopień 2: Używanie komponentów i proste przepływy pracy (tygodnie 2-4)
Stopień 3: Tworzenie komponentów i zaawansowane ograniczenia (miesiące 2-3)
Stopień 4: Rozwój wtyczek i automatyzacja (po 3+ miesiącach)
Narzędzie implementacji: Stwórz Matrycę Etapów Kompetencji, która definiuje:
Kluczowe umiejętności potrzebne użytkownikom na każdym etapie
Wymagania wiedzy do awansowania
Sygnały wskazujące na gotowość do awansu
2. Projektowanie Odrębnych Plateau Uczenia się
Kluczowym spostrzeżeniem Metody Schodkowej jest tworzenie celowych "plateau", gdzie użytkownicy mogą konsolidować umiejętności przed podjęciem następnego poziomu złożoności. Każde plateau powinno:
Dostarczać pełną wartość dla konkretnych przypadków użycia
Dawać poczucie spójnego, kompletnego doświadczenia
Zapewniać jasne sygnały, kiedy i dlaczego warto awansować
Slack jest przykładem tego podejścia: nowi użytkownicy muszą zrozumieć tylko kanały i bezpośrednie wiadomości (Stopień 1) przed odkryciem odpowiedzi w wątkach (Stopień 2), następnie integracji (Stopień 3) i wreszcie administracji przestrzenią roboczą (Stopień 4).
Podejście do implementacji: Dla każdego plateau, zdefiniuj:
Podstawowe funkcje widoczne domyślnie
Funkcje celowo ukryte lub mniej eksponowane
Mierniki sukcesu specyficzne dla danego plateau
3. Tworzenie Wyzwalaczy Progresji
Użytkownicy potrzebują jasnych sygnałów, kiedy są gotowi do przejścia na następne plateau uczenia się. Te wyzwalacze mogą być:
Oparte na użyciu: "Stworzyłeś 10 dokumentów—gotowy, aby dowiedzieć się o szablonach?"
Oparte na czasie: Wprowadzanie nowych możliwości po odpowiednich okresach
Oparte na osiągnięciach: Odblokowywanie zaawansowanych funkcji po opanowaniu podstaw
Samodzielnie wybierane: Umożliwienie użytkownikom wyraźnego żądania bardziej zaawansowanych opcji
Duolingo opanowało to podejście dzięki swojemu "drzewu umiejętności", które wizualnie reprezentuje schody i odblokowuje nowe moduły nauki tylko wtedy, gdy wymagania wstępne są spełnione. Ich dane pokazują, że to podejście zwiększa 60-dniową retencję o 38% w porównaniu do udostępniania całej zawartości od razu.
Technika implementacji: Zbuduj system progresji z:
Wyraźną widocznością "następnego kroku" (ale nie całych schodów)
Celebracją ukończenia plateau
Zaproszeniami do awansu bez nacisku
4. Zapewnianie Kontekstowego Uczenia się
Zamiast frontowego ładowania samouczków, Metoda Schodkowa integruje uczenie się z działaniem. Oznacza to:
Nauczanie funkcji dokładnie wtedy, gdy użytkownicy ich potrzebują
Zapewnianie wskazówek w aktualnym kontekście użytkownika
Skalowanie złożoności instrukcji wraz ze zdolnościami użytkownika
Wdrożenie kontekstowych wskazówek w Microsoft Office zmniejszyło liczbę zgłoszeń o pomoc o 23%, jednocześnie zwiększając adopcję funkcji o 28%.
Proces implementacji:
Mapuj kluczowe momenty, kiedy użytkownicy zwykle potrzebują rozwinąć swoje umiejętności
Twórz ukierunkowane doświadczenia mikro-uczenia dla tych momentów
Zaprojektuj system wykrywania, kiedy użytkownicy mają trudności z obecnymi możliwościami
5. Pozwól na Użytkowniczo Kontrolowaną Złożoność
Najbardziej wyrafinowana implementacja Metody Schodkowej obejmuje kontrolowane przez użytkownika "pokrętła złożoności", które pozwalają jednostkom dostosować swoje doświadczenie do ich pewności siebie i potrzeb.
Google Analytics osiągnęło to dzięki swoim widokom "standardowym" i "zaawansowanym", odkrywając, że 72% użytkowników, którzy zaczęli od uproszczonego interfejsu, ostatecznie przeszło do widoku zaawansowanego, w porównaniu do tylko 24% retencji wśród użytkowników, którzy zaczęli od złożonego interfejsu.
Podejście do implementacji: Twórz tryby interfejsu, które:
Pozwalają użytkownikom samodzielnie wybierać poziom złożoności
Zapamiętują preferencje użytkownika
Zapewniają łatwe przejście między prostymi i złożonymi widokami bez utraty danych
Metoda Schodkowa w Praktyce
Rozważmy, jak Notion zaimplementował to podejście:
Stopień 1: Proste tworzenie dokumentów (przypominające znajome edytory tekstu)
Stopień 2: Podstawowa funkcjonalność bazy danych i przełączniki
Stopień 3: Relacje między bazami danych i szablony
Stopień 4: Niestandardowe formuły i zaawansowana automatyzacja
Każdy stopień buduje na znajomych koncepcjach z poprzedniego, wprowadzając nową moc stopniowo. Podczas gdy pełny zestaw możliwości jest złożony, każdy krok wydaje się możliwy do zarządzania, ponieważ buduje na ustalonej wiedzy.
Wyzwania i Rozwiązania Implementacyjne
Gdy odkrywanie funkcji cierpi:
Wyzwanie: Użytkownicy "utykają" na wczesnych plateau, nigdy nie odkrywając potężnych możliwości
Rozwiązanie: Wdrożenie "podświetlania możliwości"—kontekstowe wyróżnianie funkcji następnego poziomu, gdy zachowanie użytkownika sugeruje, że mógłby na tym skorzystać
Gdy onboarding staje się fragmentaryczny:
Wyzwanie: Zbyt wiele momentów mikro-uczenia tworzy niespójne doświadczenie
Rozwiązanie: Stwórz "kręgosłup uczenia się", gdzie małe momenty instruktażowe łączą się z spójnym ogólnym modelem mentalnym
Gdy eksperci stają się sfrustrowani:
Wyzwanie: Doświadczeni użytkownicy chcą całkowicie pominąć schody
Rozwiązanie: Zapewnij "skróty dla ekspertów", które pozwalają wiedzy użytkownikom szybko skonfigurować produkt do zaawansowanego użytku
Metoda Schodkowa Poza Projektowaniem UI
Ta zasada wykracza poza decyzje dotyczące interfejsu:
Dokumentacja: Warstwuj informacje od przewodników szybkiego startu do zaawansowanych odniesień
Sukces Klienta: Strukturyzuj punkty kontaktu zarządzania kontem, aby dopasować je do plateau uczenia się
Marketing Produktu: Dostosuj komunikaty do aktualnego plateau użytkownika
Myśl Końcowa
Najpotężniejsze produkty to nie te, które eliminują złożoność—to te, które przekształcają złożoność w serię osiągalnych wyzwań, które rosną wraz z użytkownikiem. Projektując swój produkt jako schody, a nie klif, nie tylko poprawiasz początkową adopcję; tworzysz ścieżkę do mistrzostwa, która utrzymuje zaangażowanie użytkowników na dłuższą metę.
Pamiętaj: Ludzie nie boją się złożoności, którą rozumieją—boją się złożoności, która sprawia, że czują się nieadekwatni.
🍪 Kaskada Oczekiwań: Zarządzanie Efektami Domina Zmian w Produkcie
Jak modyfikacje w jednym obszarze tworzą nieoczekiwane wymagania w innych
Kaskada Oczekiwań opisuje zjawisko, którego doświadczył każdy zespół produktowy, ale niewielu je nazwało: gdy zmiana lub ulepszenie w jednym obszarze produktu tworzy reakcję łańcuchową nowych oczekiwań użytkowników w całym doświadczeniu. Zrozumienie tej kaskady jest kluczowe dla zarządzania ukrytymi kosztami innowacji i zapobiegania postrzeganiu "niekonsekwentnej jakości", które może podważyć zaufanie użytkowników.
Dylemat Oczekiwań
Ulepszenia produktu nie są izolowanymi wydarzeniami—są sygnałami porównawczymi, które resetują oczekiwania użytkowników w całym produkcie. Rozważmy te przykłady:
Kiedy Spotify poprawił jakość dźwięku w streamingu muzyki, skargi użytkowników na jakość dźwięku podcastów wzrosły o 46% pomimo braku faktycznej zmiany w dźwięku podcastów
Po wprowadzeniu przez Gmail inteligentnych odpowiedzi, satysfakcja użytkowników z innych niezautomatyzowanych funkcji spadła o 12%, mimo że te funkcje nie uległy zmianie
Kiedy Apple wypolerował interfejs użytkownika iOS Photos, wykorzystanie niezmodyfikowanych aplikacji spadło o 23%, ponieważ użytkownicy postrzegali je jako "przestarzałe"
To zjawisko wyjaśnia, dlaczego stopniowe ulepszenia czasami sprawiają, że użytkownicy są mniej zadowoleni z całego produktu—kontrpunktywny wynik, który może demoralizować zespoły produktowe.
Psychologia Kaskadowych Oczekiwań
Kaskada Oczekiwań ma swoje źródło w uprzedzeniach poznawczych, które kształtują sposób, w jaki użytkownicy postrzegają doświadczenia produktowe:
Efekt Kontrastu: Ulepszenia w jednym obszarze sprawiają, że inne obszary wydają się gorsze w porównaniu. To wyjaśnia, dlaczego po ulepszeniu przez Netflix algorytmu rekomendacji, skargi na funkcjonalność wyszukiwania wzrosły o 37%, choć sama funkcjonalność wyszukiwania nie uległa zmianie.
Zasada Szczytu i Końca: Użytkownicy oceniają doświadczenia na podstawie szczytów (wysokich lub niskich punktów) i punktów końcowych, a nie średnich. Kiedy znacząco ulepszasz jedną funkcję, staje się ona nowym "szczytem", względem którego mierzone są inne funkcje.
Zasada Spójności: Ludzie mają fundamentalną potrzebę spójności w swoim środowisku. Niekonsekwentna jakość tworzy dysonans poznawczy, który użytkownicy rozwiązują, rozwijając negatywne postrzeganie "pozostających w tyle" obszarów.
Mapowanie Twoich Kaskad Oczekiwań
1. Twórz Mapy Przyległości Oczekiwań
Zacznij od zidentyfikowania, które obszary produktu mają silne powiązania oczekiwań—gdzie ulepszenia w jednym bezpośrednio wpłyną na oczekiwania w innym.
Uber odkrył silną przyległość między dokładnością szacowanego czasu przyjazdu dla przejazdów a dokładnością szacowanego czasu dostawy jedzenia: kiedy poprawili przewidywania przejazdów o 12%, satysfakcja klientów z terminów dostaw jedzenia spadła o 9% pomimo braku zmiany w rzeczywistych czasach dostaw.
Narzędzie implementacji: Opracuj Macierz Przyległości Oczekiwań, która mapuje:
Główne funkcje i ich przyległe funkcje
Siłę powiązania oczekiwań (1-5)
Kierunek przepływu oczekiwań (jednokierunkowy lub dwukierunkowy)
2. Identyfikuj Wzmacniacze Oczekiwań
Pewne elementy Twojego produktu działają jako "wzmacniacze", które zwiększają wielkość kaskad oczekiwań. Zwykle obejmują one:
Funkcje podstawowej wartości: Zmiany w kluczowych funkcjach tworzą silniejsze kaskady
Punkty styku o wysokiej częstotliwości: Elementy, z którymi użytkownicy wchodzą w interakcję codziennie, ustanawiają szersze oczekiwania
Wskaźniki statusu: Paski postępu, metryki i statystyki silnie wpływają na percepcję
Amazon odkrył, że poprawa szacunków szybkości dostawy stworzyła 4x silniejszą kaskadę oczekiwań niż równie znaczące ulepszenia dokładności rekomendacji produktów, po prostu dlatego, że aktualizacje dostaw są sprawdzane częściej.
Podejście do implementacji: Oceniaj funkcje według ich potencjału wzmacniania (1-10) na podstawie:
Częstotliwości użycia
Centralności względem podstawowej wartości
Widoczności w interfejsie
3. Mierz Prędkość Kaskady
Różne oczekiwania rozprzestrzeniają się z różnymi prędkościami. Niektóre kaskadują natychmiast, podczas gdy inne budują się stopniowo:
Oczekiwania jakości UI zwykle kaskadują w ciągu 1-2 sesji użytkownika
Oczekiwania wydajności kaskadują w ciągu 3-5 sesji użytkownika
Oczekiwania funkcjonalności mogą potrzebować 7-10 sesji, aby w pełni się rozprzestrzenić
Slack odkrył, że poprawa szybkości ładowania wiadomości o 25% stworzyła natychmiastowe oczekiwania co do poprawy szybkości przesyłania plików, ale zajęło 8 dni, aby stworzyć podobne oczekiwania co do szybkości wyników wyszukiwania.
Technika implementacji: Dla kluczowych ulepszeń, mierz:
Czas do pierwszej przyległej skargi
Pełny okres propagacji
Tempo zaniku (jak szybko normalizują się oczekiwania)
4. Opracuj Strategię Spójności
Gdy już zrozumiesz kaskady oczekiwań w swoim produkcie, potrzebujesz strategii do zarządzania nimi. Istnieją trzy główne podejścia:
Zsynchronizowane Ulepszenia: Aktualizuj przyległe funkcje jednocześnie
Zarządzanie Oczekiwaniami: Proaktywnie komunikuj o nierównych ulepszeniach
Kontrolowana Niespójność: Celowo utrzymuj wyraźne poziomy jakości w produkcie
Netflix stosuje trzecią strategię, utrzymując celowe rozróżnienia jakości między swoimi funkcjami "podstawowymi" i "premium", co faktycznie zmniejsza negatywne efekty kaskadowe poprzez ustalenie odpowiednich oczekiwań.
Proces implementacji:
Grupuj funkcje w klastry powiązane oczekiwaniami
Opracowuj mapy drogowe ulepszeń, które uwzględniają efekty kaskadowe
Twórz strategie komunikacji dla nieuniknionych niespójności
5. Monitoruj Przemieszczanie Satysfakcji
Najbardziej wyrafinowane zarządzanie Kaskadami Oczekiwań obejmuje śledzenie, gdzie pojawia się niezadowolenie użytkowników po ulepszeniach.
Dropbox wdrożył system "śledzenia przemieszczania satysfakcji", który monitoruje, czy ulepszenia w jednym obszarze tworzą nieoczekiwane skoki skarg w innych—pozwalając im przewidzieć efekty kaskadowe zanim się w pełni rozwiną.
Podejście do implementacji:
Przeprowadzaj ukierunkowane ankiety po ulepszeniach
Śledź "migrację" zgłoszeń pomocy między funkcjami
Mierz porzucanie funkcji drugorzędnych po ulepszeniach funkcji podstawowych
Kaskada Oczekiwań w Praktyce
Doświadczenie Microsoftu z pakietem Office stanowi kompleksowe studium przypadku:
Początkowa Kaskada: Kiedy zmodernizowali interfejs Worda, skargi użytkowników na interfejs Excela wzrosły o 27% pomimo braku zmian w Excelu
Efekt Wzmocnienia: Kaskada była najsilniejsza dla funkcji o wizualnym podobieństwie między produktami
Strategiczna Odpowiedź: Microsoft dostosował swoją mapę drogową, aby priorytetowo traktować spójność wizualną przed ulepszeniami funkcjonalnymi
Zamiast być zaskoczonym tymi kaskadami, Microsoft teraz planuje je, wdrażając ulepszenia w falach, które uwzględniają powiązania oczekiwań.
Wyzwania i Rozwiązania Implementacyjne
Gdy zasoby są ograniczone:
Wyzwanie: Nie możesz jednocześnie ulepszyć wszystkiego, aby zapobiec kaskadom
Rozwiązanie: Wdrażaj technikę "Bariery Oczekiwań"—twórz celowe granice doświadczenia, które zapobiegają przelewaniu się oczekiwań między obszarami produktu
Gdy kaskady oczekiwań przekraczają linie produktów:
Wyzwanie: Ulepszenia w jednym produkcie tworzą oczekiwania dla oddzielnych produktów
Rozwiązanie: Używaj "Strategii Wspólnych Elementów"—identyfikuj współdzielone elementy między produktami i zapewniaj spójność w tych obszarach, nawet jeśli inne obszary się różnią
Gdy kaskady wpływają na postrzeganą wartość:
Wyzwanie: Oczekiwania względem funkcji premium kaskadują do funkcji darmowych, podważając monetyzację
Rozwiązanie: Stosuj "Warstwowanie Oczekiwań"—jasno komunikuj różnice jakości/możliwości między poziomami jako celowe rozróżnienia
Kaskada Oczekiwań Poza Produktem
Ta zasada wykracza poza projektowanie produktu do innych obszarów:
Komunikacja Organizacyjna: Ulepszona przejrzystość w jednym dziale tworzy oczekiwania we wszystkich działach
Obsługa Klienta: Ulepszone wsparcie w jednym kanale podnosi oczekiwania dla wszystkich kanałów
Rozszerzenia Marki: Sygnały jakości z jednej linii produktów kaskadują do postrzegania innych linii
Myśl Końcowa
Być może najpotężniejszym spostrzeżeniem ze zrozumienia Kaskad Oczekiwań jest rozpoznanie, że postrzeganie Twojego produktu jest relacyjne, a nie absolutne. Użytkownicy nie doświadczają funkcji w izolacji, ale jako część wzajemnie połączonego ekosystemu oczekiwań. Najlepsi liderzy produktowi nie tylko planują bezpośrednie wpływy swoich ulepszeń—przewidują i kształtują kaskady, które te ulepszenia wywołają.
Pamiętaj: W rozwoju produktu, każde ulepszenie jest obietnicą tego, co nastąpi dalej.
🔥 MLA # tydzień 17
Minimum Lovable Action (MLA) to niewielki, możliwy do wykonania krok, który możesz podjąć w tym tygodniu, aby posunąć swój zespół produktowy do przodu - bez remontów, bez czekania na idealne warunki. Napraw błąd, popraw ankietę lub zareaguj na jedną informację zwrotną.
Dlaczego ma to znaczenie? Kultury nie buduje się z dnia na dzień. To suma konsekwentnych, małych działań. MLA tworzy dynamikę - jedno małe zwycięstwo na raz - i zamienia te zwycięstwa w trwałą zmianę. Małe działania, duży wpływ!
MLA: Spędź Godzinę w Dziale Wsparcia
Dlaczego ma to znaczenie:
Zespoły produktowe często tracą kontakt z codziennymi problemami swoich użytkowników. Zespoły wsparcia klienta bezpośrednio doświadczają tych trudności, ale rzadko mają ustrukturyzowane kanały, aby dzielić się tymi spostrzeżeniami z menedżerami produktu. Spędzenie zaledwie jednej godziny na obserwacji interakcji wsparcia dostarcza natychmiastowych, niefiltrowanych informacji zwrotnych od użytkowników, ujawnia przeoczone problemy i buduje kluczową empatię. Ta niewielka inwestycja pomostuje przepaść między tymi, którzy budują produkt, a tymi, którzy pomagają użytkownikom, gdy produkt nie działa zgodnie z oczekiwaniami, tworząc trwałe ulepszenia w decyzjach produktowych.
Jak wykonać:
Wybierz odpowiedniego członka zespołu wsparcia:
Poszukaj osoby, która obsługuje dużą liczbę zgłoszeń lub rozmów
Wybierz agenta wsparcia, który pracuje z twoim konkretnym obszarem produktowym
Szukaj członków zespołu znanych z ich szczegółowych notatek z interakcji z klientami
Wybierz optymalny czas:
Zaplanuj wizytę podczas typowo ruchliwego okresu (unikaj nietypowych godzin szczytu)
Wybierz jednogodzinny przedział czasowy, kiedy możesz być w pełni obecny i zaangażowany
Koordynuj z liderem zespołu wsparcia, aby zapewnić minimalne zakłócenia
Odpowiednio przedstaw swoją wizytę:
Przedstaw swoją wizytę jako okazję do nauki, a nie ocenę
Bądź konkretny co do swoich celów: "Chciałbym lepiej zrozumieć frustracje naszych użytkowników z pierwszej ręki"
Ustal jasne oczekiwania: "Będę cicho obserwować i robić notatki, z pytaniami na końcu"
Przygotuj się do efektywnej obserwacji:
Stwórz prosty szablon do uchwycenia wzorców w problemach użytkowników
Poinformuj członka zespołu wsparcia o tym, czego masz nadzieję się nauczyć
Przygotuj konkretne pytania o to, jak decyzje produktowe wpływają na obciążenie pracą zespołu wsparcia
Prowadź obserwację celowo:
Słuchaj więcej niż mówisz
Zwracaj uwagę nie tylko na to, jakie problemy mają użytkownicy, ale jak je opisują (ich język)
Zwróć uwagę na obejścia, które sugerują agenci wsparcia
Zidentyfikuj, które funkcje generują najwięcej zamieszania
Obserwuj reakcje emocjonalne użytkowników (frustracja, dezorientacja, ulga)
Kontynuuj w znaczący sposób:
Podziękuj członkowi zespołu wsparcia i zapytaj o ich największe życzenie dotyczące produktu
Podziel się 2-3 kluczowymi spostrzeżeniami ze swoim zespołem produktowym w ciągu 24 godzin
Zidentyfikuj jedno natychmiastowe działanie, które możesz podjąć na podstawie swoich obserwacji
Zaplanuj wizytę kontrolną za 1-2 miesiące, aby śledzić postępy
Oczekiwane korzyści:
Natychmiastowe zyski:
Odkryj możliwości "szybkiej naprawy", które mogą zmniejszyć liczbę zgłoszeń do wsparcia
Zyskaj autentyczny język użytkowników, aby poprawić swoje słownictwo produktowe i dokumentację
Zidentyfikuj luki między zamierzonym a rzeczywistym wykorzystaniem produktu
Poprawa relacji/kultury:
Buduj dobrą wolę między zespołami produktowymi i wsparcia
Pokaż, że problemy klientów mają znaczenie dla zespołu produktowego
Stwórz nieformalne kanały komunikacji do przyszłego dzielenia się spostrzeżeniami
Długoterminowe dostosowanie organizacyjne:
Rozwijaj bardziej zorientowaną na użytkownika priorytetyzację produktu
Zmniejsz tarcia między wsparciem a rozwojem produktu
Ustanów praktykę regularnego kontaktu zespołu produktowego z rzeczywistymi doświadczeniami użytkowników
Podziel się swoim doświadczeniem!
Daj nam znać, co Cię zaskoczyło podczas obserwacji zespołu wsparcia i jakie działania to zainspirowało! Użyj hashtagu #MLAChallenge, aby podzielić się swoją historią. Zainspirujmy się nawzajem, aby empatia wobec klienta stała się podstawową praktyką produktową!
📝 Gospodarka o Obiegu Zamkniętym w Product Managemencie: Projektowanie Rozwiązań Jutra Już Dziś
Wprowadzenie: Cyrkularna Rewolucja w Product Managemencie
Pamiętam moją wizytę na wysypisku śmieci w 2019 roku podczas badań dla klienta. Stojąc tam, obserwując niekończący się taśmociąg wyrzucanych produktów – wielu wciąż działających lub ledwo używanych – doświadczyłem momentu olśnienia. To nie były tylko odrzucone przedmioty; były fizycznym przejawem linearnego myślenia, głęboko zakorzenionego w naszych procesach rozwoju produktów. Ten dzień na zawsze zmienił moje postrzeganie roli w product managemencie.
Jeśli jesteś product managerem, stoisz na krytycznym rozdrożu. Z jednej strony, narasta presja na generowanie wzrostu biznesowego poprzez nowe oferty. Z drugiej,
Keep reading with a 7-day free trial
Subscribe to 💜 PRODUCT ART 💜 to keep reading this post and get 7 days of free access to the full post archives.