Kompleksowy przewodnik: rola i znaczenie metryk produktowych część 2. Trio Produktowe to za mało: jak pokonać silosy?
Wydanie #177
W dzisiejszym wydaniu między innymi:
💜 Kompleksowy przewodnik: rola i znaczenie metryk produktowych część 2
💜 Trio Produktowe to za mało: jak pokonać silosy?
💪 Ciekawe możliwości pracy w zarządzaniu produktem
📢 Subiektywna lista nowości produktowych/technologicznych
🍪 Product Bites - małe porcje danych o produktach
📚 Miesięczny Klub Książki Daniel Kahneman Thinking: Fast and Slow
Dołącz do Premium, aby uzyskać dostęp do całej zawartości.
Przeczytanie tego wydania zajmie Ci nieco ponad godzinę. Mnóstwo treści (lub mięsa)! (Dla wegan - dużo tofu!)
Weź notatnik 📰 i swój ulubiony napój 🍵☕
Wstępniak od Alex 💜
Wszyscy znamy tę klasyczną historię: Product Manager, Projektant i Inżynier—tak zwane "Trio Produktowe"—drużyna marzeń do tworzenia innowacyjnych produktów. Ale co, jeśli ten pomysł, choć rewolucyjny na początku, stał się w rzeczywistości ograniczeniem?
Trio Produktowe było przełomem, kiedy pojawiło się na rynku, zmieniając rozwój produktów z procesu kierowanego przez pojedynczego, wszechwiedzącego PM-a lub decydującego CEO. Trio pozwalało nam uwzględnić trzy kluczowe perspektywy: biznesową, doświadczenie użytkownika i technologiczną. Jednak gdzieś po drodze trio zaczęło być rozumiane zbyt dosłownie—jako trzy osoby, a nie trzy niezbędne obszary wymagające wiedzy eksperckiej. A prawda jest taka: w miarę jak produkty stają się coraz bardziej złożone, poleganie na garstce specjalistów z tych trzech dziedzin przestaje być wystarczające, aby osiągnąć sukces.
Dlaczego? Ponieważ prawdziwym wyzwaniem nie jest samo zgromadzenie ekspertów od biznesu, użytkownika i technologii w jednym pomieszczeniu, ale przezwyciężenie silosów organizacyjnych, które uniemożliwiają tym obszarom sprawną współpracę. W strukturze opartej wyłącznie na "trio" firmy często wpadają w pułapkę izolowanego myślenia—gdzie każdy specjalista skupia się na swojej części układanki, ale brakuje im szerszej, organizacyjnej harmonii niezbędnej do osiągnięcia prawdziwego sukcesu. Ta struktura jest z założenia wadliwa, ponieważ nie potrafi dostosować się do dynamicznych wymagań dzisiejszych konkurencyjnych rynków.
Czego brakuje? Czwartej warstwy: organizacji jako całości. Trio Produktowe nie uwzględnia dojrzałości i procesów, które pomagają wyrównać i podtrzymać pracę zespołu międzyfunkcyjnego. Aby naprawdę osiągnąć doskonałość, firmy potrzebują nie tylko specjalistów od biznesu, użytkownika i technologii, ale także zintegrowania organizacyjnej dojrzałości, procesów wspierających oraz elastycznych struktur, które pozwalają całej firmie uczestniczyć w tworzeniu produktu. Wyobraźmy sobie dodanie badaczy, analityków danych, marketerów, zespołów obsługi klienta—wszyscy wnoszą swoje unikalne spostrzeżenia i wkład, którego trio nie jest w stanie samodzielnie zapewnić. Kiedy te głosy są słyszalne i zintegrowane, zespoły produktowe uwalniają się od ograniczeń silosów.
Przyszłość rozwoju produktów to rozpuszczenie tych granic. Wyjście poza Trio oznacza tworzenie międzyfunkcyjnych, holistycznych zespołów, które łączą różnorodne perspektywy. To model, który ceni nie tylko trzy obszary wiedzy eksperckiej, ale rozumie, że doskonałość produktów wymaga ekosystemu wspieranego przez elastyczne procesy organizacyjne.
Czas zrewidować, co naprawdę znaczy budować doskonałe produkty. Przełammy silosy, zasiądźmy przy jednym stole jako cała organizacja i działajmy w duchu współpracy, aby osiągać realne efekty. Gotowy, aby wyjść poza trio?
Kontynuujemy nasz plan dostarczania znaczących badań i dzielenia się wynikami ze społecznością, w tym numerze można znaleźć podsumowanie badań na temat poziomu stresu w polskiej społeczności zarządzania produktami wraz z towarzyszącym artykułem na temat wpływu stresu i zarządzania nim. Ponieważ zakończyliśmy temat stresu, na razie chcemy zagłębić się w odkrywanie produktów, staramy się zrozumieć, jak wygląda odkrywanie produktów w Waszych organizacjach. Pomóż nam, wypełniając ankietę i dzieląc się nią z przyjaciółmi i współpracownikami, ekspertami ds. produktów. My podzielimy się wynikami z naszą społecznością.
Ta ankieta bada, w jaki sposób organizacje takie jak Twoja podchodzą do odkrywania produktów, obejmując narzędzia, techniki i procesy, które kształtują udany rozwój produktu. Twoje spostrzeżenia pomogą nam stworzyć kompleksowy raport podkreślający najlepsze praktyki, wspólne wyzwania i możliwości ulepszeń w branży.
Dlaczego warto wziąć udział?
Dzieląc się swoimi doświadczeniami, przyczynisz się do głębszego zrozumienia obecnego stanu odkrywania produktów w różnych branżach. Wyniki badania zapewnią cenne punkty odniesienia dla społeczności, umożliwiając porównanie praktyk stosowanych w organizacji ze standardami branżowymi. Ponadto uzyskasz wgląd w najnowsze narzędzia i struktury, które mogą podnieść poziom wysiłków związanych z odkrywaniem produktów.
Czego się spodziewać
Zaangażowanie czasowe: Wypełnienie ankiety zajmie około 30-40 minut. Anonimowość: Twoje odpowiedzi będą traktowane anonimowo. Jeśli jesteś otwarty na udział w wywiadzie uzupełniającym, możesz skontaktować się z alex@destare.ngo. Pytania: Zapytamy o Twoją rolę w odkrywaniu produktów, narzędzia i metody, z których korzystasz, a także o procesy, wyzwania i sukcesy Twojej organizacji.
Uwaga Wrocław i okolice
A tylko dziś do 23:59 zniżka 30% po rozwiązaniu zagadki i wpisaniu odpowiedzi (małymi literami, po angielsku, jedno słowo) w kod przy składaniu zamówienia - da Wam to przedsmak networkingu :) Kto się pokusi o rozwiązanie?
Riddle:
"I measure the draw of users each day,
The ones who linger, not drift away.
If they’re active each week, and each month too,
I’ll show just how much they depend on you.
What am I, this metric so sly,
Revealing if users return or pass by?"
🚀 Product Challenge 03: Hackathon Produktowy 🚀
📅 Produktowy Hackathon - Wrocław, 30.11.2024, Sobota | LOFTMILL | Fundacja DeStaRe
Chcesz podnieść swoje umiejętności produktowe? Nauczyć się nowych metod i frameworków? A może wolisz przejść od teorii do praktyki podczas intensywnych warsztatów? Chcesz pracować wg zasad kultury produktu? Ten event jest dla Ciebie!
🔍 Co na Ciebie czeka?
🌟 Rozwijaj swoje umiejętności produktowe - podczas intensywnych warsztatów pod okiem doświadczonych facylitatorów.
🤝 Networking w niecodziennym stylu - weź udział w grze terenowej z zagadkami produktowymi, zadaniami do rozwiązania i odkryj finalne wyzwanie! To doskonała okazja, aby spotkać innych ekspertów produktowych i wspólnie stawić czoła prawdziwym wyzwaniom.
📚 Warsztaty:
3-godzinne intensywne sesje z doświadczonymi facylitatorami
Nauka nowych metod i frameworków
Sesje pitchingowe z pełnym feedbackiem od ekspertów
Zaproszeni goście i eksperci, w tym:
🎁 Co zyskasz?
Certyfikat uczestnictwa, który potwierdzi Twoje nowe umiejętności.
Świetni facylitatorzy i polski top specjalistów i praktyków product discovery
Nowe kontakty i możliwość współpracy z pasjonatami produktów.
Szansa na wypróbowanie nowoczesnych narzędzi w praktyce.
Pizza, napoje i luźna atmosfera - pracujmy intensywnie, ale w swobodnym klimacie!
🚀 Dlaczego warto?
To nie tylko kolejne szkolenie - to wydarzenie, które pozwala przełożyć wiedzę na działanie, wspólnie rozwiązać realne przypadki biznesowe, zdobyć nowe narzędzia, a także rozwijać się poprzez współpracę!
Zarejestruj się teraz i weź udział w wyzwaniu, które zainspiruje Cię do tworzenia lepszych produktów!
Link do zapisów: TUTAJ
Tylko do 15.11 niższa cena early birds 150pln - szkolenie i warsztaty w cenie dobrej książki
Do zobaczenia w LOFTMILL we Wrocławiu! 😊
💪 Produktowe oferty pracy z ostatniego tygodnia
Potrzebujesz wsparcia w rekrutacji, przebranżowienia lub budowania kariery? Umów się na darmową kawę, żeby porozmawiać :) Szukasz szczegółów? TUTAJ!
Product Manager - Moatable
Product Manager - Avinode Group
Product Manager - Link Group
Product Manager - ASBIS
Product Manager - Portside
Product Manager - Syncron
Product Manager - Mira
Product Manager - OLLMOO - Future Women Leaders
Product Manager - YanTech Associates
Product Manager - Level Access
📢 Product News - co w trawie piszczy?
📢 Nowe programy zarządzania produktem od ISB Executive Education i Emeritus: 7 listopada 2024 roku ISB Executive Education we współpracy z Emeritus uruchomiło dwa nowe programy, "Zarządzanie Produktem" oraz "Profesjonalny Certyfikat w Zarządzaniu Produktem." Programy te mają na celu wyposażenie profesjonalistów w kluczowe umiejętności zarządzania cyklem życia produktu, z naciskiem na wykorzystanie technologii AI i generatywnej AI w procesie innowacji. [1]
📢 Airbnb wprowadza funkcję sieci współgospodarzy: 16 października 2024 roku Airbnb zaprezentowało funkcję Sieci Współgospodarzy, umożliwiającą gospodarzom znajdowanie i zatrudnianie współgospodarzy do pomocy w zarządzaniu ich ofertami. Ta funkcja pozwala gospodarzom współpracować z lokalnymi współgospodarzami, którzy mogą wspierać ich w zarządzaniu ofertami oraz w komunikacji z gośćmi. [2]
📢 General Motors wycofuje Apple CarPlay i Android Auto z nowych modeli EV: General Motors ogłosiło decyzję o usunięciu Apple CarPlay i Android Auto z nadchodzących modeli elektrycznych pojazdów, począwszy od Chevrolet Blazer EV 2024. Firma zamierza zastąpić te systemy własną zintegrowaną platformą oprogramowania, opracowaną wspólnie z Google, aby zapewnić bardziej spójne i innowacyjne doświadczenie użytkownika. [3]
📢 Microsoft wprowadza nowe narzędzia AI dla product managerów: Microsoft niedawno zaprezentował zestaw narzędzi opartych na AI, specjalnie dostosowanych do potrzeb product managerów. Nowe funkcje mają na celu usprawnienie analizy danych, prognozowanie trendów rynkowych oraz automatyzację zadań, co pozwala managerom skupić się bardziej na strategicznych aspektach zarządzania produktem. [4]
📢 Google Analytics dodaje funkcje specyficzne dla product managerów: Google zaktualizował Google Analytics, wprowadzając funkcje skierowane do product managerów, które umożliwiają bardziej szczegółowe śledzenie interakcji użytkowników, analizę zachowań konsumentów oraz wgląd w ścieżki klienta, wspierając podejmowanie decyzji o produktach opartych na danych. [5]
🍪 Product Bites
🍪 Planowanie GIST: Dynamiczne podejście do zarządzania produktem
Framework GIST Planning, opracowany przez Itamara Gilada podczas jego pracy w Google, to elastyczne i adaptacyjne podejście do zarządzania produktem. Skrót GIST oznacza Goals (Cele), Ideas (Pomysły), Step-Projects (Projekty Etapowe) i Tasks (Zadania) i oferuje uporządkowaną, lecz płynną metodologię planowania i realizacji strategii produktowych. Dzięki GIST zespoły mogą zachować zwinność, jednocześnie koncentrując się na długoterminowych celach.
Kluczowe komponenty planowania GIST
Goals (Cele): To długoterminowe cele, które są zgodne ze strategicznym kierunkiem firmy, zazwyczaj ustalane na okres 1-4 lat. Cele stanowią wyznacznik działań zespołu, pomagając mu skupić się na najważniejszych priorytetach.
Ideas (Pomysły): Pomysły to stale zbierane propozycje mające na celu realizację wyznaczonych celów. Przechowywane w „banku pomysłów” stanowią potencjalne ścieżki rozwoju, które są regularnie oceniane i dostosowywane.
Step-Projects (Projekty Etapowe): To kwartalne inicjatywy służące wdrażaniu wybranych pomysłów. Każdy projekt etapowy jest krótkoterminową misją, która przybliża zespół do osiągnięcia głównych celów, zapewniając kierunek bez sztywności tradycyjnych roadmap.
Tasks (Zadania): To konkretne działania rozbite na łatwe do zarządzania iteracje trwające 1-2 tygodnie, mające na celu realizację projektów etapowych. Zadania pozwalają śledzić postępy, zachować elastyczność i dokonywać zmian, gdy to konieczne.
Korzyści z planowania GIST
Framework GIST oferuje zespołom produktowym kilka kluczowych korzyści:
Zmniejszone obciążenie zarządzania: Dzięki skupieniu na elastycznych celach i krótkoterminowych zadaniach, GIST ogranicza konieczność tworzenia szczegółowych planów wstępnych i zmniejsza potrzebę zarządzania statycznymi roadmapami.
Większa autonomia zespołu: Zespoły mają swobodę generowania i oceny własnych pomysłów, priorytetyzowania projektów etapowych oraz realizowania zadań samodzielnie, co buduje poczucie odpowiedzialności i zaangażowania.
Ciągła ideacja i adaptacja: Otwartość „banku pomysłów” i kwartalne priorytetyzowanie projektów etapowych sprzyjają ciągłej innowacji i pozwalają zespołom dostosować fokus do nowych informacji lub zmieniających się warunków rynkowych.
Mierzalne wyniki: Poprzez organizację pracy wokół konkretnych celów i projektów etapowych, framework kładzie nacisk na osiąganie rezultatów, a nie tylko na realizację zadań czy funkcji.
Proces planowania GIST
Cykl planowania GIST jest iteracyjny, co pozwala zespołom zachować koncentrację na długoterminowych celach, jednocześnie reagując na potrzeby krótkoterminowe:
Cele ukierunkowują myślenie strategiczne, zapewniając, że wszystkie pomysły są zgodne z misją firmy.
Pomysły są stale zbierane, tworząc bogatą bazę potencjalnych inicjatyw.
Projekty etapowe są priorytetyzowane co kwartał, dając zespołowi jasny, krótkoterminowy fokus.
Zadania są realizowane w sprintach trwających 1-2 tygodnie, co umożliwia osiąganie postępów za pomocą szybkich, mierzalnych działań.
Porównanie do tradycyjnych roadmap
W przeciwieństwie do tradycyjnych roadmap, które zakładają stały, długoterminowy plan, GIST Planning przyjmuje bardziej elastyczne i responsywne podejście. Zakłada ono, że nowe pomysły i projekty etapowe będą pojawiać się po drodze, umożliwiając zespołom dostosowanie lub zmianę kierunku w oparciu o najnowsze informacje. Taka elastyczność pozwala na proces rozwoju skoncentrowany na celach i wynikach, co czyni GIST świetnym rozwiązaniem dla organizacji, które chcą być elastyczne w dynamicznych warunkach rynkowych.
Kiedy stosować planowanie GIST
Choć GIST Planning jest wysoce adaptacyjny, nie zawsze może zastąpić tradycyjne roadmapy w przypadku projektów na dużą skalę wymagających przewidywalnych harmonogramów. Jest jednak doskonałym wyborem dla organizacji poszukujących równowagi między planowaniem strategicznym a zwinnością wykonania, oferując alternatywę dla roadmap, która utrzymuje koncentrację i pozostawia przestrzeń na innowacje.
Adaptując framework GIST, product managerowie mogą stworzyć bardziej elastyczne i skoncentrowane na celach podejście do zarządzania produktem. Taka elastyczność prowadzi ostatecznie do produktów lepiej dostosowanych do zmieniających się potrzeb rynku i zgodnych z celami organizacyjnymi.
🍪 Product Squads: Wzmacnianie autonomicznych zespołów dla zwinnego sukcesu
Framework Product Squads, zainspirowany modelem zwinności Spotify, to popularne podejście dla firm, które dążą do zwiększenia elastyczności, innowacyjności i efektywności w rozwoju produktów. W tym modelu zespoły organizowane są w małe, niezależne „squady” z jasno określonymi misjami, co pozwala na szybsze podejmowanie decyzji, płynniejsze przepływy pracy i lepsze dostosowanie się do zmian.
Czym są product squads?
Product Squads to międzyfunkcyjne zespoły, zwykle składające się z 6-12 członków o zróżnicowanej wiedzy, jak projektowanie, rozwój, zarządzanie produktem i kontrola jakości. Każdy squad odpowiada za dostarczanie określonych funkcji lub usług od początku do końca. W odróżnieniu od tradycyjnych zespołów, squady działają autonomicznie, co oznacza, że mają swobodę wyboru narzędzi, procesów i metodologii bez rozbudowanej kontroli. Ta autonomia umożliwia squadom szybkie eksperymentowanie, dostosowywanie podejścia i reagowanie na zmieniające się potrzeby użytkowników czy wymagania rynkowe.
Struktura Product Squads
Framework Product Squads obejmuje kilka warstw wspierających współpracę i utrzymanie koncentracji w całej organizacji:
Tribes (Plemiona): Squady grupowane są w plemiona, z których każde koncentruje się na większym obszarze produktu lub segmencie klienta. Na przykład jedno plemię może skupiać się na doświadczeniu użytkownika, podczas gdy inne zajmuje się usługami backendowymi. Takie grupowanie pomaga squadom w ramach jednego plemienia być w zgodzie, mimo że pracują nad różnymi aspektami tego samego produktu.
Chaptery: Chaptery łączą osoby o podobnych umiejętnościach z różnych squadów, takich jak projektanci czy inżynierowie. Pozwala to członkom dzielić się najlepszymi praktykami, utrzymywać spójność i rozwijać swoje umiejętności w ramach specjalizacji.
Guilds (Gildie): Gildie to nieformalne grupy, które łączą squadów i plemiona, zwykle skupione wokół określonych tematów lub zainteresowań, takich jak analiza danych czy doświadczenie użytkownika. Gildie wspierają wymianę wiedzy i innowacje, łącząc osoby o podobnych zainteresowaniach w całej organizacji.
Kluczowe korzyści frameworku Product Squads
Implementacja frameworku Product Squads przynosi szereg korzyści:
Większa zwinność i szybkość: Z władzą decyzyjną w każdym squadu zespoły mogą działać szybko i częściej wypuszczać nowe funkcje.
Zwiększona współpraca: Squady międzyfunkcyjne zachęcają osoby z różnych dziedzin do współpracy, co eliminuje silosy i poprawia dynamikę zespołu.
Większe zaangażowanie i poczucie odpowiedzialności: Członkowie squadów czują się bardziej związani z misją i wynikami, co zwiększa motywację i odpowiedzialność.
Wzrost innowacyjności: Autonomia wspiera kreatywność, umożliwiając squadom testowanie nowych podejść i dostosowywanie działań, aby osiągnąć swoje cele.
Krytyka modelu Product Squads
Choć model Product Squads jest szeroko podziwiany, nie obyło się bez pewnych problemów, nawet w przypadku Spotify. Z czasem zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne głosy krytyki wskazywały na możliwe wady i wyzwania przy skutecznej implementacji tego frameworku.
Czy model zawiódł w Spotify?
Pierwotny model Product Squads Spotify został zaprojektowany jako elastyczny i ewoluujący framework, a nie sztywne, uniwersalne rozwiązanie. Jednak w miarę rozwoju firmy zaczęły się ujawniać jego ograniczenia. Relacje byłych pracowników wskazują, że choć squady pozwalały na imponującą szybkość i innowacyjność na mniejszą skalę, autonomia przyznana każdemu squadowi prowadziła do niespójności, dublowania wysiłków i rozdrobnionych produktów.
Na przykład pojawiły się trudności z synchronizacją wizji produktu pomiędzy różnymi squadami, gdzie niektóre zespoły kierowały się w sprzeczne strony. Taka autonomia prowadziła czasami do nieefektywnej komunikacji i koordynacji, szczególnie w miarę rozwoju firmy i zwiększania się złożoności produktów. Spotify ostatecznie musiał dostosować swój model, dodając bardziej strukturalne mechanizmy komunikacyjne i wyrównania, aby lepiej ukierunkować zespoły i zapewnić spójny rozwój produktów.
Wnioski z krytyki
Chociaż framework Product Squads oferuje znaczące korzyści, jasne jest, że firmy muszą dostosować go do swoich unikalnych potrzeb i przygotować się na pewne wyzwania. Spotify nieustannie ewoluował swój model, znajdując sposoby na połączenie autonomii z bardziej uporządkowaną komunikacją i praktykami wyrównania w miarę rozwoju firmy. Dla organizacji rozważających ten framework kluczowe jest wprowadzenie:
Skutecznej komunikacji między zespołami: Zapewnienie, że squady pozostają zgodne ze sobą i z szerszymi celami firmy, jest niezbędne.
Spójności i jednolitości produktów: Regularne spotkania i wspólna dokumentacja mogą pomóc w utrzymaniu spójnego doświadczenia użytkownika między różnymi squadami.
Elastyczności w skalowaniu: Konieczność dostosowywania procesów w miarę rozwoju organizacji oraz otwartość na modyfikację frameworku, aby lepiej odpowiadał kulturze i celom firmy.
Czy Product Squads to odpowiednie rozwiązanie dla każdej firmy?
Ostatecznie, chociaż framework Product Squads pobudza innowacyjność w firmach takich jak Spotify, wymaga on ciągłych modyfikacji i nie jest uniwersalnym rozwiązaniem. Organizacje powinny traktować framework jako elastyczny punkt wyjścia, a nie jedno rozwiązanie dla wszystkich, dostosowując go i ulepszając, aby odpowiadał na potrzeby ich konkretnego kontekstu rynkowego.
🍪 Trzy filary produktu: Holistyczne podejście do zarządzania produktem
Framework Trzech Filarów Produktu, stworzony przez eksperta w zarządzaniu produktem, Neala Cabage'a, dzieli zarządzanie produktem na trzy kluczowe etapy: odkrywanie produktu/możliwości, planowanie produktu oraz rozwój produktu. Ta struktura zapewnia menedżerom produktu pełny obraz procesu, pomagając tworzyć produkty nie tylko starannie wykonane, ale również wartościowe dla użytkowników.
1. Odkrywanie produktu/możliwości
Pierwszy filar, czyli odkrywanie produktu/możliwości, koncentruje się na identyfikacji odpowiedniego produktu do stworzenia. To etap wykraczający poza burzę mózgów, obejmujący dogłębne zrozumienie potrzeb użytkowników, analizę konkurencji i ocenę trendów rynkowych. Proces ten może obejmować:
Badanie użytkowników: Przeprowadzanie wywiadów, ankiet czy analiz danych użytkowników w celu zidentyfikowania realnych problemów.
Analiza rynku: Obserwacja trendów i konkurencji, aby dostrzec luki lub unikalne propozycje wartości.
Walidacja hipotez: Testowanie założeń dotyczących potrzeb użytkowników i potencjalnych rozwiązań.
Dogłębne zbadanie i walidacja możliwości już na samym początku zwiększa szanse na stworzenie produktu, który rzeczywiście przemawia do użytkowników.
2. Planowanie produktu
Po zidentyfikowaniu możliwości przychodzi czas na planowanie produktu. W tym etapie definiuje się, czym produkt będzie, i opracowuje strategię jego realizacji. Etap planowania obejmuje:
Konceptualizację: Tworzenie jasnej koncepcji produktu odpowiadającej na potrzeby odkryte podczas etapu odkrywania.
Priorytetyzację: Określanie najważniejszych inicjatyw i dopasowywanie ich do dostępnych zasobów.
Tworzenie roadmapy: Opracowanie ogólnego harmonogramu i roadmapy, która poprowadzi zespoły rozwojowe.
Skuteczne planowanie łączy szeroką wizję z konkretnymi działaniami niezbędnymi do jej realizacji, równoważąc potrzeby użytkowników z celami biznesowymi.
3. Rozwój produktu
Ostatni filar, czyli rozwój produktu, to moment, w którym plan zamienia się w rzeczywistość. Na tym etapie obejmuje on:
Tworzenie user stories i wymagań: Dokładne określanie, co każda funkcja lub element produktu powinien osiągnąć.
Zarządzanie backlogiem: Priorytetyzacja i organizacja zadań, aby zespół rozwojowy mógł działać sprawnie i uporządkowanie.
Testowanie i optymalizacja: Przeprowadzanie testów akceptacyjnych użytkowników i udoskonaleń po wprowadzeniu na rynek, aby zapewnić, że produkt spełnia oczekiwania użytkowników.
Chociaż rozwój produktu jest często najbardziej widoczną częścią zarządzania produktem, ważne jest, aby pamiętać, że to tylko jeden element szerszego procesu. Praca wykonana na etapie odkrywania i planowania pozwala na płynniejszy i bardziej efektywny rozwój.
Dlaczego Trzy Filary są ważne
Stosując framework Trzech Filarów Produktu, menedżerowie produktu dbają o holistyczne podejście do rozwoju produktów. To podejście przesuwa punkt ciężkości z realizacji listy funkcji na rzeczywiste zrozumienie i zaspokojenie potrzeb użytkowników oraz wykorzystanie możliwości rynkowych, co ostatecznie prowadzi do tworzenia produktów zarówno wartościowych, jak i odnoszących sukces.
🍪 60% firm nie ma planu poprawy procesu zarządzania produktem. 3.
🍪 37,9% menedżerów produktu uważa, że ich backlog jest nieuporządkowany. 3.
🍪 Najlepiej zarabiający 10% menedżerów produktu osiąga wynagrodzenie na poziomie 153 000 USD lub więcej. 3.
🍪 Według badań przeprowadzonych wśród ponad 500 000 menedżerów produktu, 66,1% z nich stanowią mężczyźni, a 32,1% kobiety. 3.
📚 Comiesięczny Klub Książki dla Produktowca
Dlaczego jako product managerowie musimy zrozumieć, jak myślą użytkownicy?
Jako product managerowie jesteśmy w ciągłym wyścigu, próbując zrozumieć, co naprawdę motywuje naszych użytkowników. Zanurzamy się w analitykę, przejmujemy się każdą opinią od klientów, a jeśli naprawdę nas to pasjonuje, to wieczory spędzamy na czytaniu książek z psychologii poznawczej, szukając przewagi. Jedną z książek, która mnie osobiście otworzyła oczy, było Pułapki myślenia Daniela Kahnemana. Czytając ją, możemy pomyśleć: "Wow, to wyjaśnia tak wiele z tego, co widzę w ludziach każdego dnia!"
Dlaczego powinniśmy, jako product managerowie, zainteresować się pracą Kahnemana? Ponieważ zrozumienie psychologii podejmowania decyzji to nie tylko dodatek – to podstawa. Pozwala nam tworzyć produkty, które nie tylko „działają”, ale również trafiają w potrzeby i oczekiwania użytkowników na głębszym poziomie. Kahneman wyjaśnia, jak ludzie myślą, podejmują decyzje i jak są pod wpływem nieświadomych uprzedzeń. Kiedy potrafimy przewidzieć te procesy, możemy projektować doświadczenia, które wydają się naturalne i intuicyjne, minimalizując opór między tym, czego chcemy od użytkowników, a tym, co oni sami są skłonni zrobić.
W tym artykule przyjrzymy się najważniejszym koncepcjom Kahnemana i temu, jak mogą one wesprzeć nasze codzienne działania. Od zrozumienia, dlaczego użytkownicy wybierają konkretne funkcje, po przewidywanie, jak zareagują na naszą najnowszą aktualizację (a czasem, czemu nie zareagują wcale), te spostrzeżenia mogą całkowicie zmienić nasze podejście do strategii produktowej.
Więc weźcie kawę, usiądźcie wygodnie, i zanurzmy się w Pułapki myślenia—od myślenia Systemu 1 i Systemu 2 po realną pułapkę planowania. Przeanalizujemy teorie, podzielę się paroma historiami ze swojej własnej drogi jako product managera, i mam nadzieję, że na koniec wyniesiecie kilka nowych narzędzi do swojego zestawu.
Kahneman i Tversky: Historia współpracy, która zmieniła psychologię decyzji
Jednym z najbardziej fascynujących aspektów Pułapek myślenia jest nie tylko sama wiedza psychologiczna, ale również historia relacji między Kahnemanem a jego partnerem badawczym, Amosem Tverskym. Ich praca zmieniła nasze postrzeganie ludzkiego podejmowania decyzji, a trudno sobie wyobrazić, żeby którykolwiek z nich osiągnął te przełomy samodzielnie. Wspólnie tworzyli równowagę, pomagając sobie nawzajem przełamywać własne uprzedzenia i ślepe punkty.
Kahneman wielokrotnie podkreślał, jak Tversky wnosił jasność i świeżość spojrzenia do ich badań. Podczas gdy Kahneman miał tendencję do skupiania się na złożoności ludzkich zachowań, Tversky wnosił analityczny umysł i umiejętność upraszczania koncepcji. Ta współpraca przypomina nam, jak ważne jest mieć przy sobie kogoś, kto może odbić nasze pomysły, kogoś, kto może pomóc nam spojrzeć poza własne założenia.
Jako product managerowie często jesteśmy głęboko zanurzeni w szczegółach produktu, terminach realizacji i oczekiwaniach użytkowników. Łatwo jest zagubić się we własnych uprzedzeniach i w swojej wersji „najlepszego rozwiązania”. Dlatego tak cenne jest mieć wokół siebie innych ludzi—czy to zaufanego kolegę, mentora, czy międzyfunkcyjny zespół. Oni mogą wnieść świeże spojrzenie, którego sami nie widzimy.
Osobista lekcja: o znaczeniu obiektywnej perspektywy
Miałam szczęście pracować z kilkoma niesamowitymi osobami, które nie bały się kwestionować moich pomysłów. Pamiętam, jak byłam przekonana, że pewna funkcja jest kluczowa dla sukcesu naszego produktu. Kolega zakwestionował moje założenia, pytając, czy ta funkcja rzeczywiście służy naszym użytkownikom, czy raczej jest wynikiem mojego osobistego przywiązania do tego pomysłu. Ta uwaga była dla mnie sygnałem do otrzeźwienia. Pozwoliła mi zrobić krok wstecz i ponownie ocenić sytuację, co doprowadziło do lepszego rozwiązania, które rzeczywiście odpowiadało na potrzeby użytkowników.
Takie sytuacje przypominają, że choć jesteśmy ekspertami w zarządzaniu produktem, zawsze możemy się czegoś nauczyć – szczególnie, gdy mamy wokół siebie ludzi gotowych rzucić wyzwanie naszym założeniom.
Praktyczne wskazówki dla budowania współpracy w zespole
Poszukuj różnorodnych perspektyw: Nie ograniczaj się tylko do głosów w najbliższym otoczeniu. Angażowanie osób z różnych dziedzin—projektantów, inżynierów, marketerów—może ujawnić spostrzeżenia, których samemu mogłeś nie dostrzec.
Twórz przestrzeń na konstruktywną debatę: Zachęcaj członków zespołu do dzielenia się szczerą opinią i kwestionowania założeń. Kiedy jesteśmy otwarci na różnice zdań, mamy mniejsze szanse ulec naszym własnym uprzedzeniom.
Polegaj na „partnerze do myślenia”: Jeśli masz osobę, której ufasz i która potrafi spojrzeć na sprawy z innej perspektywy, regularnie konsultuj się z nią. Może pełnić rolę sounding board, pomagając zachować obiektywność i spojrzeć poza własne poglądy.
Każdy potrzebuje swojego „Tversky’ego”
Relacja między Kahnemanem a Tverskym pokazuje, że nawet największe umysły potrzebują zaufanego współpracownika, aby zachować równowagę. W zarządzaniu produktem jest to szczególnie istotne. Otaczając się osobami, które nas kwestionują, tworzymy lepsze produkty, a przy tym sami się rozwijamy. Dlatego nie unikaj tych, którzy widzą sprawy inaczej—angażuj ich. Ich spostrzeżenia mogą doprowadzić Cię do przełomów, których sam nie osiągnąłbyś.
System 1 i System 2: Myślenie intuicyjne i racjonalne
Oto coś do przemyślenia: każda decyzja, każdy osąd, każda szybka reakcja—czy to natychmiastowa decyzja, czy przemyślane wnioski—pochodzi z jednego z dwóch systemów myślenia, które Kahneman nazywa Systemem 1 i Systemem 2. System 1 to nasz instynkt, myślenie na „autopilocie”—szybkie, automatyczne, oparte na emocjach. System 2 natomiast to nasz wewnętrzny analityk. Działa wolniej, wymaga uwagi i wysiłku, ale umożliwia bardziej przemyślane, dokładne decyzje.
Keep reading with a 7-day free trial
Subscribe to 💜 PRODUCT ART 💜 to keep reading this post and get 7 days of free access to the full post archives.