Persony użytkowników w B2B: od B2C poprzez persony kupujących do funkcjonalnych archetypów | Product Spotlight #2 | Serce kultury produktu
Wydanie #182
W dzisiejszym wydaniu między innymi:
💜 Persony użytkowników w B2B: od B2C poprzez persony kupujących do funkcjonalnych archetypów
💪 Ciekawe możliwości pracy w zarządzaniu produktem
🫶 Product Pulse - o czym piszą?
🍪 Product Bites - małe porcje wiedzy o produkcie
🔥 MLA week#3 Napraw problem w 5 minut
💡 Product Spotlight Karol Kłaczyński, Head of Product w Brand24
Dołącz do Premium, aby uzyskać dostęp do całej zawartości.
Przeczytanie tego wydania zajmie Ci prawie godzinę. Mnóstwo treści (lub mięsa)! (Dla wegan - dużo tofu!)
Weź notatnik 📰 i swój ulubiony napój 🍵☕
Wstępniak od Alex 💜
Witajcie, Produktowcy!
Wyjaśnijmy sobie coś: kierownicy projektów atakują zarządzanie produktem, dodają nowy tytuł i nazywają to ewolucją. Tak nie jest. Znasz ten typ. Traktują produkt jak oś czasu, budżet i zestaw zadań. Zapomnij o wartości, zadowoleniu klienta lub odważnych innowacjach - ci ludzie zamienili wizję na szybkość i ciekawość na zgodność. Kierują statkiem prosto na skały, które już znają.
Nie są twórcami. Nie są innowatorami. I z pewnością nie budują wartości. Są to mistrzowie w przebraniu - uwielbiani pracownicy zajmujący się arkuszami kalkulacyjnymi, bardziej zainteresowani terminami i budżetami niż rozwiązywaniem prawdziwych problemów. A oto niebezpieczna część: zmieniają kulturę produktu w kierunku nieistotności, jednocześnie przekonując samych siebie, że są bohaterami.
To, czego nie robią, jest tym, czym żyją prawdziwi liderzy produktu: tworzeniem wartości, napędzaniem zmian, kwestionowaniem założeń i akceptowaniem dzikiej niepewności, która buduje świetne produkty. Nie zależy im na rozwiązywaniu prawdziwych problemów - zależy im na dotrzymywaniu terminów i osiąganiu wskaźników KPI, które często nie mają nic wspólnego z sukcesem klienta.
A oto kluczowa kwestia: nie chcą się zmieniać.
Zarządzanie produktem ma duszę. Rozwija się w nieuporządkowanych, nieprzewidywalnych przestrzeniach, w których króluje ciekawość i eksperymentowanie. Polega na nurkowaniu w niepewności, aby stworzyć coś, co naprawdę ma znaczenie. Z drugiej strony w zarządzaniu projektami chodzi o pewność - dostarczanie tego, co znane, przewidywalne i stabilne. Te dwa sposoby myślenia nie tylko się różnią, ale wręcz ścierają. A kiedy kierownicy projektów przebrani za menedżerów produktu przejmują stery, pociągają za sobą całą funkcję produktu.
Znasz tych ludzi. Budżety są ich biblią, a wszystko, czego nie da się skwantyfikować w arkuszu kalkulacyjnym, jest odrzucane. Mają obsesję na punkcie terminów, wierząc, że dotrzymanie daty ma większe znaczenie niż rozwiązanie istotnego problemu. Badania są odrzucane, ponieważ „nie ma na nie czasu”. Współpraca jest traktowana jako drenaż zasobów. Eksperymenty? Zapomnij - oni już „wiedzą”, co zadziała. Trzymają się pewności jak koca bezpieczeństwa, bojąc się nieznanego.
A jednak myślą, że to oni trzymają to wszystko razem. Dla nich sukces to nieskazitelny plan projektu wykonany na czas i w ramach budżetu. Wartość? To kwestia drugorzędna. Wyniki? Drugorzędne. Mierzą się szybkością i dostawą, a nie tym, czy życie klienta jest lepsze dzięki wykonanej przez nich pracy. Co gorsza, są za to nagradzani. W zbyt wielu firmach ten przestarzały sposób myślenia wciąż zyskuje chwałę. Jest toksyczny.
A jednak nie chcą się zmienić. Dlaczego mieliby to robić? W firmach, które nagradzają proces ponad wynikami, dobrze prosperują. Ich harmonogramy są nienaganne. Ich budżety są w porządku. Są postrzegani jako niezawodni, strażnicy stabilności w niestabilnym świecie. Tymczasem prawdziwi menedżerowie produktu - ci, którzy walczą o wartość i kwestionują status quo - muszą walczyć o uznanie.
Jestem mentorem ludzi zajmujących się produktami, a historie, które słyszę, doprowadziłyby cię do wściekłości. Utalentowani, pełni pasji profesjonaliści przychodzą do mnie całkowicie wyczerpani. Przeczytali Marty'ego Cagana i uwierzyli w marzenie o wzmocnionych zespołach, tylko po to, aby zobaczyć, jak ich firmy nagradzają dżokejów Jira, którzy dotrzymują terminów, zamiast ludzi, którzy dążą do lepszych rozwiązań. Mówi się im, że wartość jest luksusem, a nie priorytetem. Badania są odrzucane jako strata czasu. Współpraca i eksperymenty? Niepotrzebne rozpraszanie uwagi.
To nie tylko frustrujące - to powolna śmierć kultury produktu. Menedżerowie projektów w przebraniu duszą to, co sprawia, że zarządzanie produktem jest niezbędne. Przedkładając przewidywalność nad postęp, nie tylko dławią innowacyjność - narażają swoje firmy na porażkę.
Powiem wprost: jeśli twoje wyobrażenie o zarządzaniu produktem to sztywne plany, przewidywalne wyniki i unikanie ryzyka, nie jesteś menedżerem produktu. Jesteś kierownikiem projektu w wypożyczonym garniturze produktowym. I powstrzymujesz resztę z nas.
Prawdziwe zarządzanie produktem jest niewygodne. To zanurzanie się w nieznane i akceptowanie chaosu. To kwestionowanie założeń i ponowne przemyślenie tego, co jest możliwe. To współpraca między silosami, przeprowadzanie eksperymentów i nieustanne skupianie się na dostarczaniu wartości. Jest to nieuporządkowane, iteracyjne i czasami przerażające. Ale to jedyny sposób na tworzenie produktów, które mają znaczenie.
Sfrustrowanym menedżerom produktu chcę powiedzieć: nie poddawajcie się. Nie pozwól, aby sposób myślenia o projekcie stępił twoją ciekawość lub zabił chęć budowania wartości. Odeprzyj obsesję na punkcie terminów i budżetów. Walcz o badania, współpracę i eksperymenty - nawet jeśli wydaje ci się, że nikt inny nie widzi w tym sensu. Ta branża potrzebuje buntowników. Potrzebujemy ludzi gotowych wstać i powiedzieć: „Nie, wysyłka na czas nie ma znaczenia, jeśli to, co wysyłamy, nie jest wartościowe”. Potrzebujemy ludzi, którzy rzucają wyzwanie normom, którzy podejmują ryzyko i którzy nie pozwalają, aby wartość zajęła tylne siedzenie na rzecz wskaźników próżności.
A do tych, którzy kurczowo trzymają się myślenia projektowego, nazywając siebie menedżerami produktu, też mam wiadomość: przestańcie udawać. Nie budujecie wartości. Wykonujecie zadania. Nie tworzycie kultury, tylko ją niszczycie. Jeśli nie potrafisz zaakceptować niepewności, jeśli boisz się eksperymentów, jeśli budżety i terminy mają dla ciebie większe znaczenie niż klient - po prostu przyznaj to. Jesteś kierownikiem projektu. I to jest w porządku. Ale przestań przejmować zarządzanie produktem i ciągnąć je za sobą.
To coś więcej niż tylko nazwy stanowisk czy schematy organizacyjne. Chodzi o przyszłość kultury produktu. Zarządzanie produktem to nie tylko rola; to rzemiosło. Chodzi o zadawanie trudnych pytań, podejmowanie odważnego ryzyka i nigdy nie zadowalanie się „wystarczająco dobrym”. Im dłużej pozwalamy, by mentalność projektowa się rozwijała, tym bardziej ryzykujemy utratę tego, co czyni tę pracę tak wyjątkową.
Spójrz, co stało się z projektowaniem. Niegdyś dziedzina napędzana kreatywnością, strategią i głębokim rozwiązywaniem problemów, w zbyt wielu miejscach została zredukowana do gry polegającej na przesuwaniu pikseli. Projektanci - z których wielu zaczynało jako prawdziwi innowatorzy - zostali odsunięci na bok, pozbawieni strategicznego wpływu i zamknięci w roli „dekoratorów UX/UI” przez organizacje, które nigdy tak naprawdę nie rozumiały ani nie szanowały ich rzemiosła. Dostają z góry ustalone rozwiązania i są proszeni o to, by wyglądały dobrze, a ich głosy są uciszane w rozmowach, które powinny określać kierunek produktu.
Ten sam los puka do drzwi zarządzania produktem. Jeśli pozwolimy, by zdominowało nas myślenie projektowe, staniemy się gloryfikowanymi menedżerami zadań, zatwierdzającymi decyzje podejmowane gdzie indziej. Menedżerowie produktu ryzykują, że staną się bezsilnymi dżokejami Jira, gromadzącymi zaległości dyktowane przez interesariuszy, którzy ani nie rozumieją, ani nie dbają o klienta. Osoby rozwiązujące problemy zostaną zastąpione przez wykonawców problemów, a rzemiosło, które zbudowaliśmy, zostanie zredukowane do mechanicznego, bezdusznego procesu wytwarzania „produktów”.
Widzieliśmy już ten film. Projektanci przekształcili się z innowatorów w operatorów „make it pop”, gdy wartość ich roli została źle zrozumiana. Menedżerowie produktu stoją teraz na tym samym rozdrożu. Czy walczymy o to, co wiemy, że zarządzanie produktem może być - oparte na ciekawości, obsesji na punkcie wartości, skoncentrowane na kliencie - czy też pozwalamy się zdegradować do egzekutorów terminów z fantazyjnymi tytułami?
Wybór należy do nas, ale stawka nie może być wyższa. Jeśli nie będziemy bronić rzemiosła, kultury i celu zarządzania produktem, ryzykujemy utratę wszystkiego, co sprawia, że warto wykonywać tę pracę. Nie pozwól, aby zarządzanie produktem stało się kolejną przestrogą.
Zarządzanie produktem zasługuje na więcej. Nadszedł czas, aby się tego domagać.
Love,
💜Zapraszamy na kolejne spotkanie społeczności Product Art, tym razem porozmawiamy o badaniach w produkcie. Wpadnij zadać pytania, podzielić się metodami i spostrzeżeniami. Czy badania powinny być prowadzone przez wszystkich (demokratyzacja), czy badaczy (specjalizacja)? Z jakich metod korzystasz? Co się sprawdza u Ciebie? Co nie działa?
Kontynuujemy nasz plan dostarczania znaczących badań i dzielenia się wynikami ze społecznością, w tym numerze można znaleźć podsumowanie badań na temat poziomu stresu w polskiej społeczności zarządzania produktami wraz z towarzyszącym artykułem na temat wpływu stresu i zarządzania nim. Ponieważ zakończyliśmy temat stresu, na razie chcemy zagłębić się w odkrywanie produktów, staramy się zrozumieć, jak wygląda odkrywanie produktów w Waszych organizacjach. Pomóż nam, wypełniając ankietę i dzieląc się nią z przyjaciółmi i współpracownikami, ekspertami ds. produktów. My podzielimy się wynikami z naszą społecznością.
Ta ankieta bada, w jaki sposób organizacje takie jak Twoja podchodzą do odkrywania produktów, obejmując narzędzia, techniki i procesy, które kształtują udany rozwój produktu. Twoje spostrzeżenia pomogą nam stworzyć kompleksowy raport podkreślający najlepsze praktyki, wspólne wyzwania i możliwości ulepszeń w branży.
Dlaczego warto wziąć udział?
Dzieląc się swoimi doświadczeniami, przyczynisz się do głębszego zrozumienia obecnego stanu odkrywania produktów w różnych branżach. Wyniki badania zapewnią cenne punkty odniesienia dla społeczności, umożliwiając porównanie praktyk stosowanych w organizacji ze standardami branżowymi. Ponadto uzyskasz wgląd w najnowsze narzędzia i struktury, które mogą podnieść poziom wysiłków związanych z odkrywaniem produktów.
Czego się spodziewać
Zaangażowanie czasowe: Wypełnienie ankiety zajmie około 30-40 minut. Anonimowość: Twoje odpowiedzi będą traktowane anonimowo. Jeśli jesteś otwarty na udział w wywiadzie uzupełniającym, możesz skontaktować się z alex@destare.ngo. Pytania: Zapytamy o Twoją rolę w odkrywaniu produktów, narzędzia i metody, z których korzystasz, a także o procesy, wyzwania i sukcesy Twojej organizacji.
💪 Produktowe oferty pracy z ostatniego tygodnia
Potrzebujesz wsparcia w rekrutacji, przebranżowienia lub budowania kariery? Umów się na darmową kawę, żeby porozmawiać :) Szukasz szczegółów? TUTAJ!
Product Manager - Pleo
Product Manager - WP Engine
Product Manager - NOCA
Product Manager - SWISSTECH Recruitment
Product Manager - Absorb Software
Product Manager - Trust In SODA
Product Manager - Head of Product / Product Manager
Senior Product Manager - Google
Product Manager - SE Ranking
Group Product Manager - XTB
🫶 Product Puls - O czym piszą?
Zmieniamy sposób, w jaki dostarczamy najnowsze wiadomości, spostrzeżenia i trendy naszej społeczności. Niezależnie od tego, czy jest to podsumowanie wiadomości, prasówka czy przegląd produktów, chcemy stworzyć format, który będzie nie tylko informacyjny, ale także naprawdę przydatny dla Ciebie.
Pomóż nam poprzez feedback!
Badamy nowe podejścia i chcielibyśmy poznać Twoją opinię. Co pomogłoby Ci mieć poczucie, że śledzisz trendy i wiodące tematy? Co uważasz za przydatne? Wolisz listę linków? Linki z głównymi tematami? Dłuższy opis? A może nie widzisz wartości w prasówce, bo sam śledzisz treści?
🫶 Product Puls - co piszą?
🫶 Jak zbudować strategię GTM na wczesnym etapie
Kluczowe wnioski: Budowanie skutecznej strategii wczesnego wejścia na rynek (GTM) nie polega na byciu wszędzie - chodzi o strategiczne skupienie. Firmy na wczesnym etapie rozwoju powinny zidentyfikować właściwą grupę docelową, szybko przetestować swoje założenia i skalować tylko to, co działa.
Najważniejsze informacje:
Zdefiniuj swój profil idealnego klienta (ICP):
Zacznij wąsko. Zamiast ścigać wszystkich, skup się na konkretnym segmencie klientów, który pasuje do Twojego rozwiązania.
Priorytetem jest dogłębne zrozumienie ich problemów. Co sprawia, że ich ból jest pilny? Dlaczego powinni działać właśnie teraz?
Stwórz jasną propozycję wartości:
Zadaj sobie pytanie „dlaczego my?”. Upewnij się, że twoja wiadomość jest prosta, przekonująca i rezonuje z twoim ICP.
Eksperymentowanie jest kluczowe:
Traktuj wczesne działania GTM jako eksperymenty. Przeprowadzaj tanie, szybkie kampanie, aby przetestować popyt i udoskonalić przekaz.
Ponoś porażki szybko, ucz się szybciej.
Buduj skalowalne kanały:
Skoncentruj się na jednym lub dwóch kanałach, w których Twoi odbiorcy spędzają czas (np. LinkedIn, niszowe społeczności).
Zamiast rozprzestrzeniać się, zdominuj te przestrzenie spójnymi i angażującymi treściami.
Nadaj priorytet pętli informacji zwrotnych:
Nieustannie zbieraj spostrzeżenia od klientów. Czy kupują? Dlaczego lub dlaczego nie?
Wykorzystaj te informacje zwrotne, aby udoskonalić swój produkt i podejście GTM.
Mierz to, co ma znaczenie:
Wczesne wskaźniki powinny kłaść nacisk na naukę: Czy osiągamy nasz ICP? Czy nasza wiadomość trafia?
Unikaj wskaźników próżności (np. kliknięć bez konwersji). Skoncentruj się na wskaźnikach trakcji, takich jak konwersje lub sprzedaż.
🫶 Onboarding wykonany prawidłowo: Masterclass
Kluczowy wniosek: Płynne i angażujące doświadczenie onboardingu ma kluczowe znaczenie dla zwiększenia retencji użytkowników i zapewnienia długoterminowego sukcesu produktu. Nie chodzi tylko o prowadzenie użytkowników przez funkcje - chodzi o dostarczanie natychmiastowej wartości i tworzenie emocjonalnego związku z produktem.
Najważniejsze informacje:
Rola wdrożenia w utrzymaniu użytkowników:
Pierwsze kilka minut z produktem ma kluczowe znaczenie; nadają ton retencji użytkowników.
Dobry przepływ onboardingu pokazuje użytkownikom , dlaczego produkt jest dla nich ważny, a nie tylko jakdziała.
Zrozum „moment Aha” swojego użytkownika:
Skoncentruj się na „Aha Moment” - punkcie, w którym użytkownicy wyraźnie dostrzegają wartość Twojego produktu.
Dostosuj proces wdrażania, aby poprowadzić użytkowników do tego momentu tak szybko, jak to możliwe.
Trzy filary skutecznego wdrożenia:
Wskazówki kontekstowe: Dostarczaj użytkownikom właściwych informacji we właściwym czasie. Unikaj przytłaczania ich funkcjami naraz.
Personalizacja: Spraw, by użytkownicy czuli się zrozumiani. Wykorzystaj dane, takie jak szczegóły rejestracji, aby stworzyć doświadczenie odpowiednie do ich celów.
Progresywne odkrywanie: Ujawniaj funkcje stopniowo, w miarę jak użytkownicy czują się coraz bardziej komfortowo z produktem, zamiast zrzucać wszystko z góry.
Unikanie typowych pułapek:
Unikaj długich samouczków; użytkownicy chcą odkrywać w sposób organiczny.
Nie przytłaczaj użytkowników niepotrzebnymi krokami. Im prościej, tym lepiej.
Przykłady od mistrzów:
Slack: Koncentruje się na pomocy zespołom w szybkim wysłaniu pierwszej wiadomości - namacalny krok w kierunku „Aha Moment”.
Notion: Równoważy swobodę i wskazówki, pozwalając użytkownikom na eksplorację, jednocześnie subtelnie prezentując potężne funkcje.
Iteruj i ulepszaj:
Korzystaj z analiz i opinii użytkowników, aby zidentyfikować punkty tarcia w procesie wdrażania.
Testuj różne podejścia A/B, aby znaleźć to, co rezonuje z odbiorcami.
🫶 Nie wymyślaj na nowo profilowania użytkowników podczas analizy retencji
Kluczowy wniosek: Skuteczna analiza retencji zależy od rozpoczęcia od jasnego profilowania użytkowników - przed zagłębieniem się w dane. W retencji nie chodzi tylko o to, kto zostaje, ale o zrozumienie przyczyn ich zachowania.
Najważniejsze informacje:
Rola profilowania użytkowników w analizie retencji:
Analiza retencji zaczyna się od poznania Twoich odbiorców. Nie trać czasu na ponowne tworzenie profili w trakcie procesu.
Segmentuj użytkowników przed analizą zachowań - różne grupy użytkowników często wykazują różne trendy retencji.
Podstawowe zasady profilowania użytkowników:
Profilowanie oparte na aktywności: Zdefiniuj użytkowników na podstawie tego, co robią, a nie tylko danych demograficznych. Skoncentruj się na działaniach, które wiążą się bezpośrednio z wartością produktu (np. „cotygodniowi twórcy treści” vs. „miesięczni odbiorcy treści”).
Segmentacja zachowań: Zidentyfikuj grupy, takie jak zaawansowani użytkownicy, zwykli użytkownicy lub uśpieni użytkownicy i porównaj ich wzorce retencji.
Etapy cyklu życia: Zrozum, gdzie znajdują się użytkownicy na etapie wdrażania, budowania nawyków lub ryzyka rezygnacji.
Wskaźniki retencji, które mają znaczenie:
Mierz retencję w oparciu o znaczącą aktywność (np. ukończenie kluczowej akcji). Unikaj ogólnych wskaźników, takich jak codzienne logowania, chyba że naprawdę odzwierciedlają wartość.
Porównuj kohorty w czasie - np. użytkowników, którzy zarejestrowali się w styczniu i lutym - i oceniaj retencję w ramach określonych profili.
Nie komplikuj zbytnio:
Wykorzystaj istniejącą wiedzę na temat zachowań użytkowników do tworzenia profili. Nie musisz za każdym razem zaczynać od zera.
Im prostsza segmentacja, tym jaśniejsze wnioski. Nadmierna segmentacja może zmącić wyniki.
Najczęstsze błędy, których należy unikać:
Zwlekanie z segmentacją użytkowników po zapoznaniu się z danymi. Może to zniekształcić twoje wyniki.
Zakładanie, że wszyscy użytkownicy czerpią wartość z tych samych funkcji. Różne profile = różne „chwile Aha”.
Praktyczny przykład:
Jeśli analizujesz produkt SaaS, porównaj retencję wśród „codziennych aktywnych użytkowników” z „miesięcznymi aktywnymi użytkownikami”, aby dostrzec luki w zaangażowaniu.
W przypadku platform handlowych podziel je na segmenty według aktywności kupujących i sprzedających, ponieważ ich czynniki wpływające na retencję są często różne.
🫶 Cele i zadania: North Star Metric Done Right"
Kluczowe wnioski: Dobrze zdefiniowany North Star Metric (NSM ) dostosowuje Twój zespół wokół najbardziej krytycznego czynnika napędzającego długoterminowy zrównoważony wzrost. Jednakże, aby uwolnić pełny potencjał, NSM musi być głęboko powiązany z podstawową wartością twojego produktu i odzwierciedlać to, co jest najważniejsze dla twoich użytkowników.
Najważniejsze informacje:
Czym jest North Star Metric?
NSM to pojedyncza, wiodąca miara, która oddaje podstawową wartość produktu dla klientów i firmy.
Służy jako światło przewodnie dla wszystkich strategicznych decyzji, zapewniając zgodność między zespołami.
NSM vs Vanity Metrics:
Unikaj wskaźników takich jak dzienni aktywni użytkownicy (DAU) lub odsłony, chyba że są one bezpośrednio związane z dostarczaniem wartości dla użytkownika.
Dobry NSM odzwierciedla zarówno sukces klienta, jak i wyniki biznesowe (np. „tygodniowo zaangażowani uczniowie” dla platformy edtech).
Jak zdefiniować świetny NSM:
Skoncentruj się na tworzeniu wartości: Zidentyfikuj działania podejmowane przez użytkowników, które generują największą wartość (np. „ukończone przejazdy” dla Uber).
Bądź konkretny: Upewnij się, że wiąże się to z mierzalnymi zachowaniami użytkowników, które odzwierciedlają zaangażowanie lub satysfakcję.
Powiąż z rozwojem: Powinien korelować z długoterminowym wzrostem, a nie tylko krótkoterminowymi zwycięstwami.
Rozbij cele i kluczowe wyniki (OKR):
Użyj NSM jako kotwicy dla OKR, aby utrzymać koncentrację i odpowiedzialność.
Ustal cele, które poprawią NSM poprzez inicjatywy takie jak ulepszenia produktów, działania marketingowe lub zmiany operacyjne.
Przykłady silnych NSM:
Spotify: Godziny streamingu muzyki (odzwierciedla zaangażowanie i satysfakcję użytkowników).
Airbnb: Zarezerwowane noclegi (pokazuje, że platforma realizuje swoją podstawową wartość, jaką jest łączenie podróżnych z gospodarzami).
Slack: Liczba zespołów wysyłających wiadomości tygodniowo (mierzy współpracę zespołu).
Najczęstsze pułapki, których należy unikać:
Wybór niewłaściwej metryki: Jeśli Twój NSM nie jest zgodny z wartością produktu, ryzykujesz nadanie priorytetu niewłaściwym celom.
Przeciążanie wskaźników: Zespoły często śledzą zbyt wiele wskaźników KPI, rozmywając koncentrację. Trzymaj się jednego NSM i kilku wspierających go wskaźników.
Brak przeglądu NSM: Twoje metryki mogą ewoluować wraz z dojrzewaniem produktu lub zmianą zachowań klientów.
Uczynienie NSM wykonalnym:
Komunikuj go wyraźnie w całej organizacji.
Użyj go, aby kierować decyzjami na wszystkich poziomach - niezależnie od tego, czy chodzi o tworzenie funkcji, kampanie marketingowe czy strategie sprzedaży.
🫶 Load Balancery
⚙️ Kluczowe wnioski: Load balancery, często postrzegane jako koncepcja czysto techniczna, są niezbędne do zapewnienia płynnych doświadczeń użytkowników w skalowalnych produktach. Zrozumienie ich celu i funkcji pomaga menedżerom produktu lepiej współpracować z zespołami inżynierów i ustalać priorytety inwestycji w infrastrukturę.
Najważniejsze informacje:
Czym są load balancery?
Load balancer działa jak „policjant ruchu” infrastruktury twojego produktu, rozdzielając żądania użytkowników na wiele serwerów, aby zapobiec przeciążeniu jednego serwera.
Zapewniają one niezawodność, skalowalność i płynne doświadczenie użytkownika, zwłaszcza podczas skoków ruchu.
Dlaczego menedżerowie produktu powinni się tym przejmować?
Przestoje lub niska wydajność mają bezpośredni wpływ na utrzymanie i zadowolenie użytkowników.
Strategiczne decyzje dotyczące infrastruktury, takie jak wprowadzenie load balancera, mogą wspierać Twoje cele rozwojowe poprzez zapewnienie skalowalności.
Rodzaje load balancerów:
Sprzętowe load balancery: Zwykle używane w tradycyjnych centrach danych; wydajne, ale drogie.
Load Balancery programowe: Elastyczne i ekonomiczne, idealne dla systemów opartych na chmurze.
Load Balancery oparte na DNS: Dystrybuują ruch w skali globalnej, kierując użytkowników do serwerów znajdujących się bliżej nich.
Podstawowe zalety Load Balancerów:
Wysoka dostępność: Przekierowuje ruch do działających serwerów w przypadku awarii jednego z nich, skracając czas przestoju.
Lepsza wydajność: Równomiernie rozkłada obciążenia, aby uniknąć wąskich gardeł.
Zwiększone bezpieczeństwo: Chroni przed złośliwym ruchem poprzez wbudowane zapory ogniowe lub mechanizmy filtrowania.
Rzeczywiste scenariusze produktowe:
Platformy e-commerce: Podczas wyprzedaży w Czarny Piątek, load balancery zapobiegają awariom spowodowanym nagłym wzrostem ruchu.
Usługi streamingowe: Upewnij się, że użytkownicy na całym świecie mogą przesyłać strumieniowo bez buforowania, kierując ich do najbliższego dostępnego serwera.
Narzędzia SaaS: Obsługuj rosnące zapotrzebowanie, gdy coraz więcej klientów korzysta z platformy, płynnie skalując wykorzystanie serwerów.
Współpraca z zespołami inżynierów:
Zadawaj pytania takie jak:
„Jak obecnie rozkłada się ruch na naszych serwerach?”
„Czy jesteśmy przygotowani na nagły wzrost liczby użytkowników?”.
Wykorzystaj tę wiedzę, aby nadać priorytet inwestycjom w skalowalną infrastrukturę podczas planowania rozwoju lub uruchamiania nowych funkcji.
Kiedy inwestować w Load Balancery:
W fazach wysokiego wzrostu, gdy spodziewany jest wzrost ruchu użytkowników.
Podczas uruchamiania w nowych regionach, zapewniając użytkownikom dostęp o niskim opóźnieniu na całym świecie.
🫶 Struktura: Profil Idealnego Klienta (ICP)
Kluczowe wnioski: Profil idealnego klienta (ICP) to coś więcej niż osoba marketingowa - to strategiczne narzędzie do identyfikacji klientów, którzy napędzają zrównoważony wzrost. Koncentrując się na tych wartościowych klientach, możesz zmaksymalizować retencję, przychody i wydajność.
Najważniejsze informacje:
Co to jest ICP?
ICP definiuje Twoich idealnie dopasowanych klientów- tych, którzy zyskują największą wartość z Twojego produktu i znacząco przyczyniają się do Twojego sukcesu.
Nie chodzi tylko o dane demograficzne; obejmuje zachowania, potrzeby i potencjalną wartość życiową.
Dlaczego ICP jest ważny?
Pomaga dostosować sprzedaż, marketing i zespoły produktowe do właściwej grupy docelowej.
Zwiększa wydajność, koncentrując się na klientach, którzy najprawdopodobniej odniosą sukces z Twoim produktem.
Zmniejsza liczbę rezygnacji, zapewniając, że sprzedajesz klientom, którzy naprawdę korzystają z Twojego rozwiązania.
Ramy dla budowania Twojego ICP:
Krok 1: Przeanalizuj obecnych klientów:
Przyjrzyj się swoim klientom o najwyższej wartości. Co ich łączy?
Wskaźniki takie jak retencja, upsells i lifetime value są kluczowymi wskaźnikami.
Krok 2: Zidentyfikuj dane firmowe:
Wielkość firmy, branża, przychody, lokalizacja itp. (dla B2B).
Krok 3: Zrozum cechy behawioralne:
Jakie działania podejmują ci klienci, które prowadzą do sukcesu?
Krok 4: Zajmij się punktami bólu:
Zdefiniuj problemy, które twój ICP próbuje rozwiązać i w jaki sposób twój produkt zapewnia rozwiązanie.
Krok 5: Dostosuj do wartości produktu:
Upewnij się, że ICP pasuje do tego, co twój produkt zapewnia.
ICP vs. Buyer Personas:
ICP to wysokopoziomowy, strategiczny profil skoncentrowany na kierowaniu reklam do właściwych firm lub osób.
Buyer Personas są bardziej szczegółowe, opisując konkretne role, potrzeby i motywacje w ramach ICP.
Jak korzystać z ICP:
Marketing: Skoncentruj kampanie na przyciąganiu leadów dopasowanych do ICP.
Sprzedaż: Kwalifikuj potencjalnych klientów na podstawie tego, jak dobrze pasują do ICP.
Produkt: Projektuj funkcje i doświadczenia dostosowane do potrzeb ICP.
Najczęstsze błędy, których należy unikać:
Zbyt szerokie targetowanie; ICP powinien zawęzić Twoje zainteresowania, a nie je rozszerzać.
Ignorowanie zmian w zachowaniu klientów lub dynamice rynku - regularnie aktualizuj ICP.
Mylenia ICP z personami, co prowadzi do niewłaściwego targetowania.
Przykładowy ICP (narzędzie SaaS dla małych i średnich firm):
Firmographics: Firmy zatrudniające od 10 do 50 pracowników, o rocznych przychodach od 1 do 5 mln USD, zlokalizowane w Ameryce Północnej.
Cechy behawioralne: Aktywnie poszukujące narzędzi do automatyzacji przepływu pracy, korzystające już z oprogramowania uzupełniającego.
Bolączki: Zmaganie się z ręcznymi procesami, które zmniejszają wydajność.
Dostarczona wartość: Oszczędność ponad 10 godzin tygodniowo dzięki automatyzacji.
💡Product Spotlight - Wejdź w światło reflektorów: Świętujmy ekspertów produktowych i ich historie
Z wielkim podekscytowaniem przedstawiam Product Spotlight- nową funkcję w naszym biuletynie poświęconą prezentowaniu błyskotliwych umysłów stojących za wyjątkowymi produktami. Nie chodzi tylko o to, „co” w zarządzaniu produktem - chodzi o to , kto. Chodzi o Ciebie. Twoja podróż, wyzwania i triumfy.
Pozwól, że podzielę się pewną historią.
Podczas wydarzeń, a nawet na LinkedIn, często słyszę to samo pytanie: „Kim są najlepsi eksperci produktowi, których byś polecił/a?” Raz po raz słyszę nazwiska zagranicznych specjalistów - bez wątpienia utalentowanych, ale tak, jakbyśmy nie mieli własnych wyjątkowych talentów w kraju. Co gorsza, jestem kierowana do konsultantów, którzy są z przedziału od wnikliwych do wątpliwych, lub do rosnącej rzeszy „wannabes”. Znasz ten typ: produktowcy, którzy mówią językiem produktu, ale nie żyją jego kulturą. Postrzegają zarządzanie produktem jako bilet do podwyżki, a nie rzemiosło do opanowania i brakuje im sposobu myślenia, który naprawdę napędza innowacje.
Głęboko mnie to niepokoi. Ponieważ znam prawdę.
Mamy talent właśnie tutaj, w Polsce. Utalentowanych, wnikliwych, ciężko pracujących specjalistów ds. produktów, którzy tworzą niesamowite produkty i rozwiązują duże problemy. Jednak zbyt często te głosy pozostają niesłyszane, przyćmione przez głośniejsze, mniej zasłużone głosy. A sprawa wygląda tak: gdy mądrzy ludzie milczą, głupi ludzie mówią. A kiedy mówią, kształtują narrację - i naszą rzeczywistość.
Dlatego właśnie istnieje Product Spotlight.
Musimy rozpoznać, wzmocnić i uczcić ekspertów wśród nas. Aby uczyć się od najlepszych, a nie od najgłośniejszych. Aby rzucić światło na ludzi tworzących wyjątkowe produkty i dzielić się historiami tych, którzy są przykładem tego, co to znaczy żyć zgodnie ze sposobem myślenia o produkcie.
Dzieląc się swoją podróżą - niezależnie od tego, czy jest to przełomowy moment, ulubione narzędzie czy wyciągnięta lekcja - masz moc inspirowania, edukowania i podnoszenia na wyższy poziom innych członków naszej społeczności. Nie tylko podkreślasz swoją pracę; kształtujesz przyszłość kultury produktowej w Polsce.
Jestem dumna z tego, co osiągnęliście. Chcę, aby inni wiedzieli to, co ja już wiem: jesteście wyjątkowi. Product Spotlight to Twoja platforma do opowiedzenia swojej historii. Upewnijmy się, że usłyszymy właściwe głosy.
Potrzebujemy również Twojej pomocy. Udostępnij ten link do ankiety ekspertom ds. produktów, których polecasz i podziwiasz. To nie jest jednorazowa inicjatywa - Product Spotlights będą publikowane regularnie, z ewoluującymi pytaniami, aby uchwycić nowe i ekscytujące aspekty naszej praktyki produktowej. Wspólnie zbudujemy przestrzeń, która będzie celebrować pełne spektrum talentów i wiedzy specjalistycznej w naszej społeczności.
Chcesz dowiedzieć się więcej lub dołączyć? Odwiedź nas tutaj: Product Art.
Product Spotlight: Skupienie na osobach kształtujących doskonałość produktu
Nasza funkcja Product Spotlight poświęcona jest przedstawianiu naszej społeczności najbystrzejszych umysłów w zarządzaniu produktami, projektowaniu i strategii. Poprzez formę wywiadów pisemnych odkrywamy ich unikalne perspektywy, wiedzę i podróże, które doprowadziły ich do ukształtowania jednych z najbardziej wpływowych produktów w branży.
Każdy z nich oferuje:
Osobiste spostrzeżenia: Poznaj osobę stojącą za produktem - co ją napędza, jej wyzwania i sukcesy.
Porady ekspertów: Poznaj praktyczne wskazówki, ramy i strategie bezpośrednio od ekspertów.
Kontakt ze społecznością: Odkryj, w jaki sposób ich doświadczenia i pomysły mogą zainspirować Twoją własną podróż produktową.
Product Spotlight to Twoja szansa na nawiązanie kontaktu z ekspertami, którzy na nowo definiują doskonałość produktów i stają się częścią ożywionej rozmowy na temat tego, co jest potrzebne do tworzenia znaczących produktów. Bądź na bieżąco z ekskluzywnymi wywiadami w każdym wydaniu!
Aby jeszcze bardziej docenić wiedzę specjalistyczną, wiele z tych pisemnych wywiadów będzie kontynuowanych jako odcinki podcastów, oferując pogłębione tradycyjne wywiady, które podkreślają wyjątkowy talent i innowacyjność ekspertów z Polski.
💡Karol Kłaczyński, Head of Product w Brand24
Ile masz lat doświadczenia w produkcie?
5 (bezpośrednio), wcześniej robiłem trochę takiego "shadow PM" jako scrum master :P
Nad jakimi produktami pracowałeś?
Brand24 (media monitoring&intelligence/social listening), Tipser (przejęte przez Bolt Financial; platforma do przekształcania marketplace'ów/artykułów afilicyjnych w miejsce zakupu), inteliLex (własny mały startup legaltechowy, platforma do wyszukiwania zanonimizowanych fragmentów tekstu z własnej bazy dokumentów danej organizacji; efekt wygranej w jednej z kategorii w Global Legal Hackathon 2019 w NY)
Bio
Do IT trafiłem ponad 11 lat temu, zaczynałem od pracy w konsultingu IT dla ubezpieczeń, gdzie poznałem "zwinność" i po przeprowadzce z Warszawy do Wrocławia postanowiłem mocniej pójść w tą stronę jako Scrum Master na pełen etat. Jednak od doradzania bardziej ciągnęło mnie do brania odpowiedzialności i decyzyjności, dlatego najpierw wziąłem udział w Global Legal Hakcathon 2019, w którym wygrałem z zespołem jedną z głównych nagród a potem dzięki szczęśliwemu zbiegowi okoliczności zmieniłem rolę na produktową. Od tej pory działam i rozwijam się produktowo - czyli tak naprawdę w każdym kierunku, jaki jest potrzebny, aby zwiększyć jego szanse na sukces :P Do tego prowadzę podcast produktowy i współtworzę spotkania Product Cafe jako head wrocławskiej części. Prywatnie uwielbiam sport (głównie siatkówka) oraz militaria (przede wszystkim XX wieku). Nie cierpię koperku :P
Nad jakim produktem obecnie pracujesz?
Brand24 - platforma do monitorowania mediów online i wyciągania z nich wniosków. Na podstawie publicznie dostępnych wzmianek o danej marce czy temacie, budujemy wokół tego analizy, alertujemy o kryzysach i dajemy wnioski dotyczące sytuacji z wybranego okresu czy źródeł. Coraz więcej rozwiązań opieramy o wykorzystanie modeli AI (zarówno statystycznych jak i generatywnych), aby ułatwić współpracę z samym produktem oraz eliminować potrzebę spędzania długich godzin na samodzielnym wyszukiwaniu powiązań i ciekawych spostrzeżeń, które mogą być ważne dla naszych klientów, czyli ludzi od marketingu, PR, produktu czy nawet sprzedaży.
Co zainspirowało Cię do rozpoczęcia kariery w zarządzaniu produktami?
Szkolenie, które prowadziłem z kolegą, będąc jeszcze scrum masterem. Szkolenie nazywało się "Product Owner Toolkit" (teraz widziałem że jest to nawet nazwa zastrzeżona jednego ze szkoleniowców scrumowych) i było wewnętrzne dla PO i BA w jednym z software house'ów. Mimo, że szkolenie poszło dobrze i ludzie byli raczej zadowoleni, to z kolegą mieliśmy poczucie, że ich nie rozumiemy - bo nigdy nie robiliśmy tego co oni. Dlaczego więc w ogóle ich szkolimy z różnych technik, jak mamy tak mało doświadczenia? Obaj stwierdziliśmy, że musimy iść w stronę produktową, choćby na jakiś czas. On został PO po ok. roku, ja rok po nim :)
Podziel się momentem w swojej karierze, który ukształtował Twoje podejście do zarządzania produktami
Jeśli miałbym wskazać jeden moment to to by było przeczytanie Inspired Marty'ego Cagana. Ta książka otworzyła mnie na inny sposób myślenia i chyba każda kolejna książka, odcinek podcastu jaki czytam, itd jest pokłosiem tego, co zaczęło się gdy ją przeczytałem. Ona dała mi takiego największego kopa. Do tego na pewno bym dodał doświadczenie z robienia własnego start upu i lekcja czego nie robić a raczej na czym się nie skupiać na początku tworzenia produktu. To, co mnie nauczyło to doświadczenie procentuje i w produkcie i w rozmowach rekrutacyjnych :P
Jakie jest największe wyzwanie, z którym obecnie się mierzysz jako Product Manager i jak sobie z nim radzisz?
Wejście w jakościowe dane na bazie wskazań z ilościowych. Ilościówka wskazuje nam często potencjalnie problematyczne miejsca, czy to w testach AB czy po prostu na monitoringu, ale jest ileś rzeczy, które sprawdza się na "czucie". Szczególnym przykładem jest percepcja jakości danych serwowanych w pierwszych kilku minutach od momentu założenia konta w serwisie. Każdy ma nieco inne potrzeby, oczekiwania czy nawet moment życia i nie ma jednoznacznej odpowiedzi. Staramy się to robić choćby poprzez oglądanie nagrań klientów, rozmowy z niektórymi czy naszą własną intuicję i znajomość rynku (na szczęście nasz dział marketingu sporo korzysta z naszego narzędzia, więc to fajna sprawa i przewaga feedbackowa). Ale jest to bardzo trudne.
Jakie jest Twoje ulubione narzędzie lub framework w zarządzaniu produktami i dlaczego?
Nie mam, ale staram się wdrażać jak najwięcej elementów z Continuous Discovery Habits Teresy Torres. Bardzo podoba mi się, że nawet jego elementy, bez całości, już dużo potrafią poprawić w procesie tworzenia produktów, nie wymaga skomplikowanych narzędzi, daje sporo swobody ale też jasne sposoby radzenia sobie z problemami. Do tego mocno stawia na poziom "założeń", z czym się raczej rzadko spotykałem gdziekolwiek indziej a co moim zdaniem jest kluczowe do zrozumienia jak budujemy produkt. Co do narzędzi to bardzo lubię Heap oraz wszelkie wizualizacje
Jaką praktykę wdrożyłeś(-aś), by poprawić współpracę w zespole?
Ciężko to nazwać praktyką, ale zawsze staramy się opierać na danych - albo wykorzystując istniejące albo budując dane eksperymentami. Niezależnie czy pomysł idzie od członka zespołu, sprzedaży czy prezesa, zawsze szukamy potwierdzenia założeń w danych. Trochę też opieramy się na praktykach z CDH Teresy Torres właśnie pod kątem założeń, ich rozpisywania i weryfikacji. Do tego staram się mocno angażować cały zespół w proces decyzyjny, zachowując jednak odpowiedzialność za decyzje po mojej stronie.
Jak pozostajesz na bieżąco z trendami i zmianami w swojej branży?
Przede wszystkim słucham podcastu Lenny'ego Rachitsky'ego, często pojawiają się u niego goście z największych marek i praktycznie zawsze można wyciągnąć od nich jakiś chociaż jeden ciekawy element. Do tego spotkania w ramach Product Cafe, nie tylko jako organizator ale także uczestnik. Kolejne źródło to książki (CDH, Inspired, The Mom Test, etc.), które staram się regularnie aczkolwiek powoli czytać na tematy produktowe. No i last but not least jakieś spotkania w formie konferencji takie jak Product Summit w tym roku.
Jaka książka, podcast lub kurs wpłynął najsilniej na Twoją rolę produktowca? Dlaczego?
Inspired, bo od niej zaczęła się największa zmiana mojego mindsetu. Continuous Discovery Habits bo rozwinęła mój sposób myślenia ukierunkowany przez Inspired i dała konkretne narzędzia do działania.
Nad jaką umiejętnością obecnie pracujesz, aby się rozwijać? Dlaczego?
Obecnie pracuję nad dwoma bardzo odmiennymi umiejętnościami. Jedna to tworzenie strategii, praca nad misją i wizją, co jest niezbędne w pracy Head of Product. Brand24 jest pierwszym miejscem, gdzie się czymś takim zajmuję bezpośrednio i jest to praca na innym poziomie niż do tej pory. Druga to bardzo operacyjna kwestia budowania zapytań SQL :P Nasz dział analityczny ma prośby o zmiany i analizy od każdego, a jest bardzo nieduży, i czasem trzeba długo czekać na odpowiedzi na pytania. Dlatego postanowiliśmy razem z zespołem przynajmniej na część z tych pytań nauczyć się samodzielnie odpowiadać :)
Jakie metryki śledzisz obecnie w swoim produkcie?
O rany, wiele :P Oprócz typowych jak konwersja, churn, czas aktywności triala czy odsetek leadów jakie wchodzą w konkretne zakładki to jest masa bardzo specyficznych dla produktu jak całkowita i średnia liczba klikniętych wzmianek, ilość danych per źródło, itd.
Co najbardziej ekscytuje Cię w przyszłości zarządzania produktami?
Niespotykana do tej pory możliwość szybkiego testowania założeń przy braku produktu. Kiedyś zrobienie choćby podstawowego landing page'a wymagało niezłych nakładów i kogoś kto mógł to postawić. Dzisiaj, czy to z rozwiązaniami no code, czy ze wsparcie różnego rodzaju copilotów bazujących na modelach generatywnych, zrobienie quasi-produktu do weryfikacji swojego pomysłu i założeń jest dostępne jak nigdy. To będzie powodowało masę innych problemów, których do tej pory nie mieliśmy aż tak dużo, jak np. ściąganie ruchu, które stanie się jeszcze trudniejsze, ale coś za coś :P
Karol, dziękujemy za podzielenie się swoją historią.
🔥 MLA # tydzień 3
Minimum Lovable Action (MLA) to niewielki, możliwy do wykonania krok, który możesz podjąć w tym tygodniu, aby posunąć swój zespół produktowy do przodu - bez remontów, bez czekania na idealne warunki. Napraw błąd, popraw ankietę lub zareaguj na jedną informację zwrotną.
Dlaczego ma to znaczenie? Kultury nie buduje się z dnia na dzień. To suma konsekwentnych, małych działań. MLA tworzy dynamikę - jedno małe zwycięstwo na raz - i zamienia te zwycięstwa w trwałą zmianę. Małe działania, duży wpływ!
🔥 Wyzwanie MLA Tydzień 3: Napraw w 5 minut
Przeprowadź „Pięciominutową Sesję Naprawczą
Dlaczego to ma znaczenie
Wielkie przełomy w produktach często zaczynają się od drobnych poprawek Szybkie zwycięstwa - te niewymagające dużego wysiłku poprawki - pokazują, że twój zespół ceni postęp i szybkość reakcji Co więcej, usunięcie kilku drobnych problemów podczas jednej sesji może stworzyć zaskakującą ilość dobrej woli zarówno wśród użytkowników, jak i zespołów wewnętrznych.
Jak wykonać
1 Zidentyfikuj poprawki
Przejrzyj kanały informacji zwrotnej (ankiety użytkowników, zgłoszenia do pomocy technicznej lub raporty o błędach), aby znaleźć małe, ale istotne problemy Przykłady
Napraw niedziałający link w produkcie
Zaktualizuj niejasne komunikaty o błędach
Usprawnij jeden niepotrzebny krok w przepływie użytkownika
2 Zaplanuj sesję
Poświęć od 5 do 30 minut na nadchodzącym spotkaniu zespołu lub sprincie, aby zająć się tymi poprawkami
3 Ustal zasady
Skup się tylko na tym, co można szybko naprawić - nie zagłębiaj się w większe problemy
Zachęcaj do pracy zespołowej poprzez łączenie w pary lub dzielenie zadań
4 Świętuj każdą naprawę
W widoczny sposób śledź ukończone poprawki na wspólnej tablicy lub w dokumencie, aby wspólnie świętować postępy
Oczekiwane korzyści
Podnieś morale zespołu Wspólne wykonywanie małych zadań wzmacnia poczucie spełnienia zespołu
Popraw doświadczenie użytkownika Nawet niewielkie zmiany mogą zmniejszyć tarcia dla użytkowników
Pokaż responsywność Twoi interesariusze i użytkownicy docenią możliwość szybkiego reagowania na ich opinie
Kontynuuj
Udostępnij poprawki swojemu zespołowi, interesariuszom, a nawet klientom Przykład "Słuchaliśmy i oto trzy rzeczy, które poprawiliśmy w tym tygodniu!
Zastanów się, co zadziałało podczas sesji - czy może to stać się powtarzalną praktyką?
Podziel się swoim doświadczeniem
Jak przebiegła Twoja „pięciominutowa sesja naprawcza”? Podziel się swoimi zwycięstwami i pomysłami za pomocą #MLAChallenge i wspólnie budujmy impet
Małe poprawki, duży wpływ Niech ten tydzień będzie dla Ciebie ważny
🍪 Product Bites (3 bites)
🍪 Model punktacji ważonej
Weighted Scoring Model to potężna struktura ustalania priorytetów, która umożliwia menedżerom produktu podejmowanie decyzji opartych na danych, zgodnych z celami strategicznymi.
Składniki modelu punktacji ważonej
1. Wybór kryteriów: Menedżerowie produktu identyfikują kluczowe kryteria istotne dla ich produktu i celów strategicznych. Zazwyczaj obejmują one
- Wartość dla klienta
- wykonalność techniczna
- Potencjał przychodów
- Dostosowanie strategiczne
- Popyt rynkowy
- Wysiłek związany z wdrożeniem
Przypisanie wagi: Każdemu kryterium przypisywana jest waga w oparciu o jego względne znaczenie dla celów organizacji. Na przykład, jeśli wartość dla klienta jest najwyższym priorytetem, otrzyma wyższą wagę w porównaniu z innymi kryteriami.
Proces punktacji: Każda potencjalna funkcja lub inicjatywa jest oceniana pod kątem zdefiniowanych kryteriów, zwykle w skali numerycznej. Ocena ta może opierać się na danych z badań rynkowych, ocen technicznych i prognoz finansowych.
Obliczenia: Ostateczny wynik dla każdej funkcji jest obliczany poprzez pomnożenie przypisanej wagi z oceną dla każdego kryterium i zsumowanie wyników
Zalety modelu punktacji ważonej
Obiektywne podejmowanie decyzji: Dzięki zastosowaniu systematycznego podejścia, model zmniejsza ryzyko stronniczości lub subiektywnej oceny przy ustalaniu priorytetów.
Strategiczne dostosowanie: Zapewnia zgodność priorytetowych funkcji ze strategicznymi celami i wartościami organizacji.
Elastyczność: Model można dostosować do różnych sytuacji, od priorytetyzacji funkcji po alokację zasobów.
Komunikacja z interesariuszami: Przejrzysty charakter modelu ułatwia uzasadnianie decyzji interesariuszom.
Przykładowe zastosowanie
Rozważ firmę programistyczną planującą wydanie nowej wersji swojej aplikacji zwiększającej produktywność. Może ona użyć następujących kryteriów i wag:
- Zapotrzebowanie użytkowników (waga: 40%)
- Techniczna wykonalność (waga: 30%)
- Potencjał przychodów (waga: 30%)
Każda potencjalna funkcja byłaby oceniana według tych kryteriów, a ważone wyniki określałyby priorytet. Takie podejście zapewnia, że zespół programistów koncentruje się na inicjatywach, które najlepiej odpowiadają strategicznym celom firmy w zakresie zaspokajania potrzeb użytkowników przy jednoczesnym równoważeniu ograniczeń technicznych i celów finansowych[6].
Wykorzystując Weighted Scoring Model, menedżerowie produktu mogą podejmować bardziej świadome decyzje, które równoważą wiele czynników i są zgodne ze strategicznym kierunkiem ich organizacji.
Aby upewnić się, że wagi przypisane do kryteriów w Weighted Scoring Model są obiektywne i bezstronne, rozważ następujące podejścia:
Stosuj obiektywne metody ważenia: Stosuj techniki, które określają wagi na podstawie danych lub opinii ekspertów, a nie osobistych osądów[4]. Na przykład metoda CRITIC kwantyfikuje wewnętrzne informacje każdego kryterium w celu określenia obiektywnych wag.
Zaimplementuj proces hierarchii analitycznej (AHP): Metoda ta obejmuje systematyczne porównywanie parami kryteriów w celu ustalenia hierarchii wag, zapewniając ustrukturyzowane podejście do podejmowania decyzji.
Przeprowadź analizę wrażliwości: Oceń wpływ różnych przypisań wag na ogólną ocenę, aby zidentyfikować solidność decyzji i uzyskać wgląd w stabilność wybranych alternatyw.
Wykorzystaj porządkowanie rang: Przypisywanie rang do ustalonych wag za pomocą wzorów może być bardziej wiarygodne niż bezpośrednie przypisywanie wag, ponieważ ekspertom często łatwiej jest uzgodnić rangi niż dokładne wagi.
Zaangażuj różnych interesariuszy: Włącz odpowiednich interesariuszy i ekspertów merytorycznych w proces przypisywania wag, aby zapewnić sprawiedliwe i zrównoważone podejście.
Stosuj podejście oparte na danych: W miarę możliwości opieraj punktację na obiektywnych danych, takich jak historyczne czasy wdrożenia kryteriów szybkości.
Stosuj wiele technik: Łącz metody takie jak ocena ekspercka, ankiety wśród interesariuszy, analiza składowych głównych lub proces hierarchii analitycznej w celu określenia wag.
Zapewnij jasne, mierzalne kryteria: Zdefiniuj kryteria w konkretnych, wymiernych terminach, aby zmniejszyć subiektywność ocen.
Rozważ liczbę atrybutów: Ogranicz liczbę kryteriów do 5-9, aby uniknąć przeciążenia poznawczego i zachować obiektywizm.
Bądź świadomy struktury atrybutów: Zdaj sobie sprawę, że szczegółowość i podział atrybutów może wpływać na przypisane im wagi.
Wdrażając te strategie, możesz zwiększyć obiektywizm i ograniczyć stronniczość w procesie przypisywania wag dla swojego modelu punktacji ważonej.
Poczytaj więcej:
https://helio.app/product-discovery/product-management-frameworks/weighted-scoring-prioritization/
https://fastercapital.com/topics/how-to-assign-weights-to-the-criteria-based-on-their-importance.html
https://www.wrike.com/blog/decision-matrix-weighted/
https://reformship.github.io/pages/1capacity/1model/11evaluation/Determining%20objective%20weights%20in%20multiple%20criteria%20problems%20The%20CRITIC%20method.pdf
https://www.mdpi.com/2076-3417/11/21/10397
https://repozytorium.uwb.edu.pl/jspui/bitstream/11320/2189/1/02_Ewa%20ROSZKOWSKA.pdf
https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/14942119.2023.2192774
https://theproductmanager.com/topics/weighted-scoring-model/
https://fibery.io/blog/product-management/simple-prioritization-matrices/
https://www.launchnotes.com/glossary/weighted-scoring-in-product-management-and-operations
https://www.productplan.com/glossary/value-vs-complexity/
https://userpilot.com/blog/weighted-scoring-model/
https://www.productledalliance.com/advanced-prioritization-techniques-for-product-managers/
https://www.productplan.com/glossary/weighted-scoring/
https://fibery.io/blog/product-management/prioritization-project/
https://canny.io/blog/product-prioritization-frameworks/
🍪 Koszt opóźnienia (CoD)
Ramy priorytetyzacji, które pomagają menedżerom produktu i organizacjom w ilościowym określeniu ekonomicznego wpływu opóźnienia funkcji lub inicjatyw produktu.
Podstawowa koncepcja
Cost of Delay mierzy potencjalny przychód lub wartość utraconą w wyniku opóźnienia wdrożenia funkcji lub projektu. Oblicza się go poprzez oszacowanie wartości, jaką funkcja wygeneruje w czasie i określenie, ile tej wartości zostanie utracone za każdą jednostkę czasu opóźnienia funkcji.
Metoda obliczania
Podstawowy wzór na koszt opóźnienia to:
CoD=Wartość na jednostkę czasu×Czas opóźnienia
W przypadku bardziej złożonych scenariuszy menedżerowie produktu często używają CD3 (Cost of Delay Divided by Duration):
CD3=Wartość na jednostkę czasuCzas trwania×11000
Pomaga to porównać funkcje o różnych czasach implementacji.
Korzyści z wykorzystania kosztu opóźnienia
Priorytetyzacja celów: CoD zapewnia oparte na danych podejście do ustalania priorytetów funkcji, ograniczając subiektywne podejmowanie decyzji.
Koncentracja ekonomiczna: Przenosi rozmowę z arbitralnych terminów na rzeczywistą wartość biznesową funkcji.
Optymalizacja zasobów: Dzięki zrozumieniu kosztów opóźnień, zespoły mogą efektywniej alokować zasoby.
Komunikacja z interesariuszami: CoD oferuje jasny, wymierny sposób uzasadniania decyzji dotyczących priorytetyzacji interesariuszom.
Wskazówki dotyczące wdrażania
Oszacuj dokładnie: Współpracuj z interesariuszami, aby uzyskać realistyczne szacunki potencjalnej wartości i czasu wdrożenia.
Rozważ wiele scenariuszy: Porównaj różne podejścia do ustalania priorytetów (np. według czasu trwania, wartości, CD3), aby znaleźć najbardziej opłacalną sekwencję.
Regularnie dokonuj ponownej oceny: Warunki rynkowe ulegają zmianie, więc regularnie aktualizuj swoje obliczenia CoD.
Łącz z innymi metodami: Używaj CoD wraz z innymi technikami ustalania priorytetów, aby uzyskać kompleksowe podejście.
Wdrażając analizę kosztu opóźnienia, menedżerowie produktu mogą podejmować bardziej świadome decyzje, potencjalnie zmniejszając ogólne koszty i maksymalizując dostarczaną wartość. Przykładowo, jedno studium przypadku wykazało, że wykorzystanie CD3 do priorytetyzacji spowodowało zmniejszenie kosztów opóźnień o 21% w porównaniu z tradycyjnymi metodami.
Czytaj więcej
https://www.hotjar.com/product-forge/cost-of-delay-analysis/
https://www.playbookhq.co/cost-of-delay
https://airfocus.com/glossary/what-is-cost-of-delay/
https://learningloop.io/glossary/cost-of-delay
https://businessmap.io/lean-management/value-waste/cost-of-delay
https://blackswanfarming.com/four-steps-to-quantifying-cost-of-delay/
https://productschool.com/blog/product-strategy/cost-delay
https://www.productplan.com/glossary/cost-of-delay/
https://fibery.io/blog/product-management/cost-of-delay/
https://zeda.io/blog/cost-of-delay-product-management
🍪 Technika Customer Problems Stack Rank (CPSR)
Metoda ustalania priorytetów, która pomaga menedżerom produktu identyfikować i koncentrować się na najbardziej krytycznych problemach użytkowników. Poniżej znajdziesz rozszerzone wyjaśnienie, jak to działa i dlaczego jest skuteczne:
Jak działa CPSR
Formułowanie pytań: Proces rozpoczyna się od sformułowania szerokiego, otwartego pytania dotyczącego frustracji lub problemów związanych z konkretnym działaniem. Na przykład: „Co jest frustrujące w rezerwacji wakacji grupowych?”.
Lista problemów: Menedżerowie produktu tworzą listę potencjalnych problemów lub bolączek związanych z daną aktywnością, w tym własne hipotezy i kwestie zgłaszane przez klientów.
Ranking klientów: Uczestnicy z docelowego segmentu klientów są proszeni o uszeregowanie tych problemów na podstawie ich ważności lub poziomu frustracji.
Analiza danych: Wyniki są analizowane w celu stworzenia priorytetowej listy problemów, ujawniającej, które kwestie są najbardziej krytyczne dla użytkowników.
Korzyści z CPSR
Obiektywna priorytetyzacja: CPSR pomaga uniknąć „iluzji skupienia”, w której ludzie przeceniają znaczenie tego, o czym aktualnie myślą.
Podejście zorientowane na klienta: Poprzez bezpośrednie zaangażowanie klientów w proces ustalania priorytetów, CPSR zapewnia, że rozwój produktu jest zgodny z rzeczywistymi potrzebami użytkowników.
Zrozumienie kontekstu: Technika ta zapewnia wgląd w to, jak konkretne problemy wpisują się w ogólną działalność i przepływ pracy klienta.
Weryfikacja pomysłów: CPSR może zweryfikować lub zakwestionować założenia dotyczące tego, które problemy są najważniejsze do rozwiązania, potencjalnie oszczędzając zasoby na mniej krytycznych kwestiach.
Lepsza komunikacja: Uszeregowana lista problemów może być wykorzystana do dostosowania interesariuszy i uzasadnienia decyzji dotyczących produktu.
Wskazówki dotyczące wdrażania
Celuj w konkretne segmenty: Skoncentruj się na jednym segmencie klientów na raz, aby uniknąć zakłóceń danych wynikających ze sprzecznych priorytetów.
Iteruj i aktualizuj: Regularnie przeprowadzaj CPSR, aby dostosować się do zmieniających się potrzeb klientów i warunków rynkowych.
Łącz z innymi metodami: Używaj CPSR w połączeniu z innymi technikami ustalania priorytetów, aby uzyskać bardziej kompleksowe podejście do zarządzania produktem.
Stosując technikę Customer Problems Stack Rank, menedżerowie produktu mogą podejmować bardziej świadome decyzje, efektywnie alokować zasoby i ostatecznie opracowywać produkty, które zaspokajają najbardziej palące potrzeby użytkowników.
Cytaty:
https://www.opinionx.co/blog/shreyas-doshi-cpsr
https://www.reddit.com/r/userexperience/comments/sjt2e0/how_would_you_approach_prioritisation_for_a/
https://fibery.io/blog/product-management/issue-priority/
https://www.product-frameworks.com/Customer-Problem-Stack-Rank.html
https://userpilot.com/blog/feature-prioritization/
https://www.opinionx.co/blog/customer-problem-stack-ranking
https://productcollective.com/prioritizing-for-product-managers/
https://fibery.io/blog/product-management/backlog-prioritization-techniques/
https://productschool.com/blog/product-fundamentals/ultimate-guide-product-prioritization
https://www.productplan.com/5-prioritization-pitfalls/
📝 Persony użytkowników w B2B: od B2C poprzez persony kupujących do funkcjonalnych archetypów
Kontynuujmy tam, gdzie skończyliśmy w zeszłym tygodniu. Byliśmy w trakcie intensywnej dyskusji na temat tego, jak persony, które kiedyś były kluczowym narzędziem w rozwoju produktów, często stają się jedynie formalnością — pięknie dopracowanymi artefaktami, które niestety nie przynoszą już rzeczywistej wartości w dzisiejszym, dynamicznym świecie rozwoju produktów. Zbadaliśmy, w jaki sposób te persony, będące odizolowanymi narzędziami, nie nadążają za zmieniającymi się potrzebami zespołów produktowych, przez co stają się oderwane od większego i bardziej złożonego ekosystemu rozwoju produktów.
Nasz kluczowy wniosek? Persony są skuteczne tylko w takim stopniu, w jakim są powiązane z innymi narzędziami i metodami. Muszą funkcjonować w ekosystemie różnych ram, takich jak (ale nie tylko) Jobs-to-be-Done (JTBD), Journey Maps (JM) i Empathy Maps, aby naprawdę wspierać zespoły produktowe w przekładaniu celów biznesowych i potrzeb użytkowników na technologiczne możliwości i wartość produktu. Nie wystarczy wiedzieć, kim jest twój użytkownik; trzeba również zrozumieć, co chce osiągnąć, z jakimi trudnościami się zmaga i jak te informacje można przekształcić w konkretne funkcje produktu.
Keep reading with a 7-day free trial
Subscribe to 💜 PRODUCT ART 💜 to keep reading this post and get 7 days of free access to the full post archives.