Persony użytkowników w B2B: od B2C poprzez persony kupujących do funkcjonalnych archetypów | Budowanie przyszłości, jedna przejażdżka saniami na raz: Lekcje kultury produktu z bieguna północnego

Wydanie #183

W dzisiejszym wydaniu między innymi:

💜 Persony użytkowników w B2B: od B2C poprzez persony kupujących do funkcjonalnych archetypów

💪 Ciekawe możliwości pracy w zarządzaniu produktem

🫶 Product Pulse - o czym piszą?
🔍 Przedstawiamy Product Code - evidence based product management

🍪 Product Bites - małe porcje wiedzy o produkcie

🔥 MLA week#4 Dodaj jedno pytanie

💡 Product Spotlight #3 Piotr Hrebieniuk Chief Product & Technology Officer w Grupa Morizon-Gratka

Dołącz do Premium, aby uzyskać dostęp do całej zawartości.

Przeczytanie tego wydania zajmie Ci prawie godzinę. Mnóstwo treści (lub mięsa)! (Dla wegan - dużo tofu!)

Weź notatnik 📰 i swój ulubiony napój 🍵☕

Fundacja DeStaRe

Wstępniak od Alex 💜

Witajcie Produktowcy!

Zmieńmy ton na holiday cheer! Tym razem bez poważnych przemyśleń :)

🎄 Budowanie przyszłości, jedna przejażdżka saniami na raz: Lekcje kultury produktowej z bieguna północnego 🎁

Gdy pada śnieg, a świąteczny szum wypełnia powietrze, kuszące jest postrzeganie Bożego Narodzenia jako przytulnego odosobnienia od nieustannego sprintu zarządzania produktem. Ale odwróćmy scenariusz: Boże Narodzenie to nie tylko metafora zarządzania produktem - to mistrzowska lekcja budowania kultury produktu, która dostarcza, wprowadza innowacje i inspiruje.

Od sań Świętego Mikołaja po Twoją najnowszą mapę drogową, świetne produkty są budowane na czymś więcej niż tylko dobrych pomysłach. Rozwijają się dzięki kulturze - wspólnemu zestawowi przekonań, zachowań i zasad, które prowadzą zespół przez każde wyzwanie, kamień milowy i zwycięstwo. Oto, czego tegoroczna świąteczna magia może nas nauczyć o tworzeniu kultury produktu, która naprawdę błyszczy:

🎅 Wizja jest niczym bez realizacji

„Wielki, włochaty, zuchwały cel” Świętego Mikołaja jest jasny: dostarcz radość każdemu dziecku na świecie w ciągu jednej nocy. Ale sama wizja nie napędza reniferów. To zaangażowanie elfów w planowanie, prototypowanie i realizację sprawia, że zadanie zostaje wykonane.

Dla zespołów produktowych wniosek jest prosty: miej wielkie marzenia, ale buduj celowo. Wizja bez realizacji to tylko pobożne życzenia. To zdyscyplinowana kultura dostarczania - łącząca cele strategiczne z taktyczną błyskotliwością - zamienia wzniosłe idee w namacalne rezultaty.

🛷 Współpraca międzyfunkcyjna to latające sanie

W warsztacie Świętego Mikołaja pracują nie tylko elfy na liniach montażowych, ale także projektanci, eksperci ds. logistyki i analitycy danych (naughty-or-nice trackers!). Każdy zespół zna swoją rolę i wie, w jaki sposób łączy się ona z szerszym obrazem.

Silne kultury produktowe rozwijają się, gdy współpraca jest nie tylko wspierana - jest wbudowana w DNA. Rozbij silosy, dostosuj się do wyników i obserwuj, jak twoje sanie odlatują.

🎁 Bezlitośnie ustalaj priorytety - ponieważ sanie mają ograniczenia.

Nie każde dziecko dostaje najnowszy gadżet; niektóre dostają klasyki, takie jak puzzle i pluszowe misie. Dlaczego? Ponieważ Mikołaj ustala priorytety na podstawie wartości, a nie puchu.

W kulturze produktowej powiedzenie „nie” jest tak samo ważne jak powiedzenie „tak”. Bezwzględne ustalanie priorytetów jest mięśniem, który oddziela dobrze prosperujące zespoły od tych przytłoczonych. Skoncentruj się na dostarczaniu właściwych wyników właściwym użytkownikom i zaufaj, że prostota często wywiera największy wpływ.

✨ Świętuj naukę, a nie tylko wysyłkę

Nie każda zabawka trafia w dziesiątkę - pamiętasz wzrost (i upadek) Tickle Me Elmo? Ale warsztat Świętego Mikołaja nigdy nie przestaje się uczyć.

Najlepsze kultury produktowe nie mają obsesji na punkcie doskonałości; mają obsesję na punkcie postępu. Świętuj eksperymenty, błędy i naukę, które sprawiają, że Twój zespół jest ostrzejszy, szybszy i odważniejszy. Magia świąt nie tkwi tylko w dostawie; to podróż, która Cię tam doprowadzi.

🎄 Kultura przetrwa każdą mapę drogową

Święty Mikołaj działa w branży od wieków, ale jego sekretny sos to nie tylko wspaniałe zabawki - to kultura, która dostosowuje się, wprowadza innowacje i dostarcza je rok po roku.

Wraz z końcem roku poświęć chwilę na refleksję: Jakie wartości będą przyświecać Twojemu zespołowi w nadchodzącym roku? Jakie nawyki sprawią, że Twój produkt będzie silniejszy, a kultura bardziej odporna? Pamiętaj, że produkty mogą przychodzić i odchodzić, ale silna kultura jest tym, co przetrwa.

W tym okresie świątecznym wznieśmy toast nie tylko za to, co zbudowaliśmy, ale także za to, jak to zbudowaliśmy. Za wytrwałość, kreatywność i wspólne wartości, które sprawiają, że zespoły produktowe są nie do zatrzymania. Dziękujemy, że jesteś częścią społeczności Product Art, w której świętujemy nie tylko produkty, które tworzymy, ale także kulturę, którą budujemy po drodze.

Za rok 2025 wypełniony odważnymi pomysłami, nieustraszonymi eksperymentami i kulturą, która sprawia, że każdy sprint jest jak przejażdżka saniami.

Wesołych Świąt,

Zespół Product Art

P.S. Nie zapominaj: najlepsze prezenty są nie tylko dostarczane - są budowane z troską, miłością i silną kulturą zespołu.

🎯 Świąteczne wyzwanie Product Managera 🎁

Jako menedżerowie produktu żyjemy i oddychamy ustalaniem priorytetów - to praktycznie nasza supermoc. Ale jak często stosujemy tę umiejętność do naszych własnych celów? W tym sezonie świątecznym przetestujmy Twoje umiejętności ustalania priorytetów w zabawnej, refleksyjnej grze, która pomoże Ci odkryć, co naprawdę liczy się w nadchodzącym roku.

Oto jak to działa:

Krok 1: Zapisz 20 celów

Usiądź wygodnie przy kominku (lub ulubionym biurku) i wypisz 20 celów, które chcesz osiągnąć w przyszłym roku. Pomyśl o nich w szerokim zakresie - osobistym, zawodowym, związanym z produktem lub czymkolwiek pomiędzy. Zapisz je wszystkie, bez względu na to, jak duże lub małe są.

Krok 2: Pierwsze cięcie (do 15 celów)

Cofnij się o krok i przejrzyj swoją listę. Które pięć celów możesz porzucić bez żalu? Bądź szczery - ustalanie priorytetów wiąże się z trudnymi decyzjami! Odrzuć pięć, pozostawiając 15.

Krok 3: Drugie cięcie (do 10 celów)

Teraz robi się trudniej. Spośród pozostałych celów, które pięć jest mniej istotnych lub wpływowych? Skoncentruj się na tym, co wniesie największą wartość do twojego życia lub pracy. Wykreśl pięć kolejnych.

Krok 4: Trzecia redukcja (do 5 celów)

Weź głęboki oddech. Zostało ci 10 solidnych celów, ale tylko pięć może zostać. Które z nich są naprawdę zgodne z twoimi wartościami, aspiracjami i priorytetami na nadchodzący rok? Wybierz mądrze!

Krok 5: Ostateczny wybór (1 ostateczny cel)

Oto zwrot akcji: z pięciu pozostałych celów musisz wyciąć trzy. Zostają ci dwa. Wyobraź sobie, że rezygnujesz z jednego z nich. Który z nich pozostanie? To jest twój ostateczny cel na 2025 rok - ten, z którym nie możesz się rozstać. 🎯

Dlaczego to działa?

To wyzwanie naśladuje trudne decyzje, które podejmujemy każdego dnia jako menedżerowie produktu - równoważąc potrzeby interesariuszy, pragnienia użytkowników i priorytety biznesowe. Zawężając swoją koncentrację, rozpoczniesz rok z jasnością, celem i dobrze uszeregowaną mapą drogową dla swojego życia.

Podziel się swoimi wynikami!

Chętnie dowiemy się, co stało się Twoim najważniejszym celem! Podziel się swoim celem nr 1 na LinkedIn lub w sekcji komentarzy tego newslettera, używając hashtagu #ProductArtChallenge. Świętujmy rzeczy, które mają największe znaczenie dla naszej społeczności. 💜

---

Za nami kolejne cykliczne spotkanie społeczności Product Art - tym razem rozmawialiśmy o badaniach w produkcie, o badaniach konwersacyjnych, o frameworku decision-first approach i jego wpływie na zdolność dostarczania szybkich, ale rzetelnych wyników badań. Dziękuje Wam za udział! Zapraszamy na kolejne spotkanie w styczniu, szczegóły już wkrótce.

---

💪 Produktowe oferty pracy z ostatniego tygodnia

Potrzebujesz wsparcia w rekrutacji, przebranżowienia lub budowania kariery? Umów się na darmową kawę, żeby porozmawiać :) Szukasz szczegółów? TUTAJ!

1. Product Manager - HSBC

2. Product Manager - Kevin Edward

3. Product Manager - Szkoła w Chmurze

4. Product Manager - LOT

5. Junior Product Manager - DCG

6. Product Manager - Trimble Inc.

7. Product Manager - Catena Media

8. Product Manager - Yahoo

9. Product Manager - Decskill

10. Product Manager - Level Access

---

💡Product Spotlight - Wejdź w światło reflektorów: Świętujmy ekspertów produktowych i ich historie

Product Spotlight: Skupienie na osobach kształtujących doskonałość produktu

Nasza funkcja Product Spotlight poświęcona jest przedstawianiu naszej społeczności najbystrzejszych umysłów w zarządzaniu produktami, projektowaniu i strategii. Poprzez formę wywiadów pisemnych odkrywamy ich unikalne perspektywy, wiedzę i podróże, które doprowadziły ich do ukształtowania jednych z najbardziej wpływowych produktów w branży.

Każdy z nich oferuje:

• Osobiste spostrzeżenia: Poznaj osobę stojącą za produktem - co ją napędza, jej wyzwania i sukcesy.

• Porady ekspertów: Poznaj praktyczne wskazówki, ramy i strategie bezpośrednio od ekspertów.

• Kontakt ze społecznością: Odkryj, w jaki sposób ich doświadczenia i pomysły mogą zainspirować Twoją własną podróż produktową.

Product Spotlight to Twoja szansa na nawiązanie kontaktu z ekspertami, którzy na nowo definiują doskonałość produktów i stają się częścią ożywionej rozmowy na temat tego, co jest potrzebne do tworzenia znaczących produktów. Bądź na bieżąco z ekskluzywnymi wywiadami w każdym wydaniu!

Aby jeszcze bardziej docenić wiedzę specjalistyczną, wiele z tych pisemnych wywiadów będzie kontynuowanych jako odcinki podcastów, oferując pogłębione tradycyjne wywiady, które podkreślają wyjątkowy talent i innowacyjność ekspertów z Polski.

💡Piotr Hrebieniuk, Chief Product & Technology Officer w Grupa Morizon-Gratka

Ile masz lat doświadczenia w produkcie?

11

Nad jakimi produktami pracowałeś?

Produkty B2B, marketplace'y, e-commerce, ogłoszeniowe. Branże: retail, logistyka, energetyka, e-commerce, fashion, real estate.

Bio

Zaczynałem karierę jako software engineer, jeszcze w trakcie studiów informatycznych. Pracowałem jako architekt, kiedy założyliśmy firmę - software house aplikacji mobilnych. To był rok 2011, boom na mobile prawie taki jak obecny na AI. Po paru latach jako przedsiębiorca a potem konsultant przy kilku Wrocławskich firmach i organizacjach publicznych, wstąpiłem na ścieżkę stricte produktową. Od 2016 roku zarządzam organizacjami Product Managementu oraz Technologii. Moje silne strony to na pewno zdolność przyjmowania wielu perspektyw, budowa zespołów i liderskie doświadczenie w często niełatwych okolicznościach.

Nad jakim produktem obecnie pracujesz?

Grupa Morizon-Gratka to kilka niezależnych i samodzielnych szyldów z ogłoszeniami obsługujących głównie rynek nieruchomości. Z jednej strony jest to więc e-commerce, z drugiej zestaw narzędzi B2B dla naszych klientów, w dużej mierze agencji nieruchomości i developerów. Mamy bardzo ciekawy stack technologiczny, fajne wyzwania w zakresie discovery, procesów rozwoju i samej technologii. Mamy też oczywiście pierwsze doświadczenia z wodowaniem AI, jak to zwykle bywa głęboki backlog ;) i mnóstwo pomysłów na rozwój.

Co zainspirowało Cię do rozpoczęcia kariery w zarządzaniu produktami?

Myślę, że podczas prób zbudowania zarabiającego kasę produktu w naszym software housie niemal 15 lat temu wyobraziłem sobie, że zarządzanie produktem to taka wygładzona, bezpieczna wersja posiadania swojej firmy ;) Widziałem tę rolę jako pełną swobodę i decyzyjność bez "kosztu' w postaci podatków, biurokracji i innych obowiązków współwłaściciela, które mnie wtedy niespecjalnie interesowały. To było oczywiście odrobinkę naiwne, ale realia tego zawodu okazały się znacznie ciekawsze niż się spodziewałem.

Podziel się momentem w swojej karierze, który ukształtował Twoje podejście do zarządzania produktami

Wskazałbym chyba dwa "Aha!" momenty, które gdzieś tam budują mój produktowy rdzeń i wciąż wpływają na mój styl zarządzania.

Pierwszy: lektura "Competing Agains Luck" C. Christensena, książki wprowadzającej pojęcie Jobs to Be Done

Drugi: Kontestacja jak często niewielką frakcję wdrażanych feature'ów wyprzedza rzetelna odpowiedź na pytanie "Po co to robimy?"

Te wydarzenia są powiązane o tyle, że pierwsze dało mi akademicką podstawę do rozmyślań, a drugie weryfikację przedmiotu tych rozmyślań w produktowych realiach.

Jakie jest największe wyzwanie, z którym obecnie się mierzysz jako Product Manager i jak sobie z nim radzisz?

Wydaje mi się, że na pewnym poziomie abstrakcji wyzwania produktowe są zawsze bardzo podobne - nie inaczej jest w obszarze produktu którym obecnie zarządzam. Nie ma jakiegoś jednego, specyficznego dla naszej firmy problemu. Finalnie, niezależnie od firmy, przyczynę wyzwań stanowią trudne trade offy, stakeholder management, ambicje produktowców vs ich miejsce w organizacji, parametry jakościowe i eektywnościowe w delivery czy chwilami za duża dynamika organizacji. Oczywiście, wszyscy życzymy sobie, aby dominującym wyzwaniem było dobre zrozumienie potrzeb klienta, ale na takowe niewielu PMów narzeka.

Jakie jest Twoje ulubione narzędzie lub framework w zarządzaniu produktami i dlaczego?

Jestem wielkim fanem Jobs to be Done, dla niektórych produktów (szczególnie w B2B) jest to fenomenalny schemat myślenia, który pozwala uniknąć wielu godzin zmarnowanej pracy na późniejszych etapach rozwoju. Ponadto, każdemu polecam oczywiście continuous discovery, w szczególności w połączeniu ze stylem przeprowadzania wywiadów opisanym w "The Mom Test" R. Fitzpatrick'a - efektywne, przeprowadzane na dużą skalę i w szybkim tempie wywiady to moje bodaj największe odkrycie jeśli chodzi stricte o produktowy warsztat.

Jaką praktykę wdrożyłeś(-aś), by poprawić współpracę w zespole?

Bardzo szerokie pytanie, bo zespół to dla mnie nie tylko zespół Scrumowy, ale przede wszystkim zespół produktowców, oraz zespół rozumiany jako cała firma. Z mojego doświadczenia wynika, że ten pierwszy jest najmniej zaniedbany jeśli chodzi o poprawną współpracę. Jeśli chodzi z kolei o współpracę wewnątrz teamu w organizacji, czyli na linii produkt - stakeholderzy, jestem orędownikiem bardzo mocnej strukturyzacji i transparentności w przekazywaniu informacji, oraz brania na siebie przez PMów odpowiedzialności za komunikację. Nigdy nie robię tego książkowo, ale w praktyce oczekuję postawy extreme ownership - po pierwsze od siebie.

Jak pozostajesz na bieżąco z trendami i zmianami w swojej branży?

Na LinkedIn jest aż nadto contentu, który sam narzuca się do czytania :) Jest tam kilka ciekawych thought leaderów, jak Leah Tharin czy John Cutler. Ponadto czytuję blogi a16z, jestem zapisany na kilka newsletterów, które agregują ciekawe wpisy i po które sięgam w wolnej chwili. Bardzo odświeżająco działają na mnie rozmowy face2face zarówno z młodymi, jak i doświadczonymi produktowcami, które czasem (zbyt rzadko) mam przyjemność odbywać. Jakąś formą zrozumienia branży jest też obserwacja rynku pracy - jakie profile aktywnie poszukują pracy, a jakie szybko ją znajdują.

Jaka książka, podcast lub kurs wpłynął najsilniej na Twoją rolę produktowca? Dlaczego?

Wspominałem już o Jobs To be Done, Mom Test czy Continuous Discovery Habits. Z książek wymieniłbym jeszcze na pewno "The Essential Wooden: A Lifetime of Lessons on Leaders and Leadership", najlepszą książkę dla liderów. Podcast chyba żaden - może oprócz odcinka z Caganem u Lenny'ego ;) Co do kursów, uczestniczyłem kiedyś w jednym prowadzonym przez PMa z Google'a - Jona Harmera. Super pragmatycznie podejście do metod, taktyk i narzędzi.

Nad jaką umiejętnością obecnie pracujesz, aby się rozwijać? Dlaczego?

W tej chwili widzę dwa istotne obszary, w których staram się zdobywać nowe doświadczenie. Pierwszy to współczesne narzędzia i frameworki software developmentu. W ogóle jestem zdania, że produktowcy powinni przynajmniej wykazywać zainteresowanie sposobem w jaki powstają prowadzone przez nich produkty. Drugi obszar to aplikacja AI do realnego, mierzalnego wzrostu efektywności pracy produktowej. To jest mega potencjał, który wydaje mi się jest jeszcze średnio skwantyfikowany.

Jakie metryki śledzisz obecnie w swoim produkcie?

Będąc odpowiedzialnym za cały produkt śledzę wszystkie istotne ;) Z metryk top level najważniejsze to MRR i ARPU. Po stronie popytowej CR, głębokość sesji, Retention rate. Po stronie podażowej monitoruję łatwość i regularność dodawania contentu oraz efektywność lead generation.

Co najbardziej ekscytuje Cię w przyszłości zarządzania produktami?

Jestem bardzo ciekaw jak wyewoluuje rola Product Managera w dobie znacznie tańszej, dostępniejszej i "zdolnej" automatyzacji. Oczywiście - technologia nie zastąpi człowieka, ale jest w stanie mocno zredukować zapotrzebowanie na manpower. Wraz z trudniejszym czasem gospodarczo i geopolitycznie przewiduję, że produktowcy będą musieli wyrobić sobie silne drugie skrzydło (data, engineering, ekspertyza domenowa itp) aby czuć się bezpiecznie w przyszłości. Nie mniej interesujące jest tempo zmiany, bo to nieprzerwanie od 15-20 lat przerasta moje najśmielsze oczekiwania.

Piotr, dziękujemy za podzielenie się swoją historią.

Zapraszam Was do wypełniania zgłoszeń do Product Spotlight i podsyłania linku do ankiety zgłoszeniowej produktowcom, których chcielibyście tutaj zobaczyć.

🔍 Product Code

Witaj w Product Code: Spostrzeżenia dotyczące transformacji zarządzania produktem

W Product Art rozumiemy, że starsi menedżerowie produktu i liderzy produktu muszą nieustannie podejmować decyzje o wysokiej stawce. Sukces wymaga czegoś więcej niż intuicji czy trendów - wymaga podejścia opartego na sprawdzonych wynikach. Właśnie dlatego z dumą przedstawiamy Product Code, zasób poświęcony pomocy w prowadzeniu z pewnością siebie poprzez praktyki oparte na dowodach.

Czym jest zarządzanie produktem oparte na dowodach (evidence-based)?

Chodzi o wykorzystanie wiarygodnych badań i sprawdzonych metodologii do podejmowania decyzji, wykraczając poza zgadywanie w kierunku strategii, które naprawdę działają. Czerpiąc z dziedzin takich jak nauki behawioralne, psychologia organizacji i analiza danych, podejścia oparte na dowodach zapewniają niezawodne ramy do wzmocnienia twojego przywództwa, poprawy dynamiki zespołu i osiągnięcia znaczących wyników.

Dlaczego starsi menedżerowie produktu i liderzy produktu powinni przeczytać Product Code?

Każde wydanie ma na celu dostarczenie praktycznych, opartych na badaniach spostrzeżeń, które możesz natychmiast zastosować w swojej organizacji. Użyj go, aby:

• Weryfikuj swoje strategie produktowe za pomocą wiarygodnych dowodów.

• Buduj silniejsze, zdrowsze kultury zespołów w oparciu o to, co działa.

• Poruszaj się w złożoności i niepewności za pomocą narzędzi opartych na nauce.

• Dzielić się wiarygodną wiedzą ze swoimi zespołami, aby je inspirować i dostosowywać.

Niezależnie od tego, czy prowadzisz inicjatywy na dużą skalę, zarządzasz zespołami wielofunkcyjnymi, czy też napędzasz innowacje, Product Code dostarcza praktycznych spostrzeżeń, których potrzebujesz, aby podnieść swoje przywództwo. Nie chodzi tylko o dokonywanie lepszych wyborów - chodzi o wzmocnienie pozycji twoich zespołów i wspieranie kultury, w której świadome, oparte na dowodach podejmowanie decyzji staje się drugą naturą.

Od nas wszystkich w Product Art zapraszamy do odkrywania, stosowania i dzielenia się tymi spostrzeżeniami w całej organizacji. Wspólnie zdefiniujmy na nowo to, co zarządzanie produktem może osiągnąć dzięki badaniom, jasności i celowości.

🔍 Jak skuteczna komunikacja w zespole napędza innowacyjność produktów?

W świecie rozwoju produktów innowacyjność jest często decydującym czynnikiem, który oddziela sukces od porażki. U podstaw innowacji leży komunikacja - potężne narzędzie, które kształtuje kreatywność, dynamikę zespołu i ostateczny sukces nowych inicjatyw produktowych. Prawidłowo prowadzona komunikacja zespołowa sprzyja współpracy, zaufaniu i przełomowym pomysłom. Jeśli jednak jest źle zarządzana, może utrudniać postęp, tłumić kreatywność i prowadzić do konfliktów.

Niniejszy artykuł analizuje skomplikowany związek między komunikacją w zespole a innowacyjnością produktu, podkreślając kluczowe strategie optymalizacji komunikacji w celu uzyskania lepszych wyników.

Rola komunikacji w innowacjach produktowych

Innowacje produktowe rzadko są wynikiem samotnego geniuszu; to wspólny wysiłek, który opiera się na wymianie pomysłów, dzieleniu się wiedzą i skoordynowanych działaniach. Komunikacja działa jak most, który łączy członków zespołu, umożliwiając im dostosowanie celów, pokonywanie wyzwań i współtworzenie nowych rozwiązań. Od sesji burzy mózgów po pętle informacji zwrotnych, komunikacja jest osadzona na każdym etapie procesu innowacji.

Jednak skuteczna komunikacja w innowacjach produktowych to nie tylko częstotliwość czy ilość - to przede wszystkim jakość. Sposób, w jaki komunikują się członkowie zespołu, kanały, z których korzystają, oraz środowisko, które tworzą, odgrywają kluczową rolę w kształtowaniu wyników rozwoju nowych produktów (NPD).

Kluczowy wpływ komunikacji na innowacje produktowe

1. Kreatywność i innowacyjność

Kreatywność jest siłą napędową innowacji produktowych, a komunikacja jest jej głównym katalizatorem. Częsta i otwarta wymiana pomysłów pobudza kreatywne myślenie, umożliwiając zespołom badanie różnych perspektyw i opracowywanie nowych rozwiązań. Nieformalne rozmowy, burze mózgów i wzajemne informacje zwrotne są szczególnie skuteczne we wspieraniu kreatywności.

Jest jednak pewien haczyk. Zbyt intensywna komunikacja może prowadzić do myślenia grupowego, w którym jednostki dostosowują się do dominujących opinii, tłumiąc oryginalność i różnorodność myśli. Zespoły muszą znaleźć równowagę - zachęcając do wystarczającej komunikacji, aby dzielić się pomysłami, unikając jednocześnie nadmiernych dyskusji, które tłumią kreatywność.

Na przykład, zespół produktowy pracujący nad nową aplikacją może organizować ustrukturyzowane sesje burzy mózgów w celu generowania pomysłów, a następnie mniejsze grupy w celu dopracowania i krytyki tych pomysłów. Takie podejście zapobiega myśleniu grupowemu, jednocześnie wykorzystując zbiorową kreatywność.

2. Komunikacja oparta na współpracy i pętle informacji zwrotnych

Współpraca rozwija się dzięki informacji zwrotnej. Wzajemna komunikacja, w której członkowie zespołu aktywnie słuchają i reagują na siebie nawzajem, sprzyja kulturze zaufania i wzajemnego szacunku. Nieformalna komunikacja, taka jak swobodne rozmowy lub improwizowane dyskusje, jest szczególnie skuteczna w pobudzaniu kreatywności i udoskonalaniu pomysłów.

Technologia odgrywa kluczową rolę we wzmacnianiu tych interakcji. Narzędzia takie jak Slack, Trello czy Miro umożliwiają współpracę w czasie rzeczywistym, pozwalając rozproszonym zespołom na dzielenie się aktualizacjami, wymianę informacji zwrotnych i płynne współtworzenie. Łącząc nieformalne wymiany z ustrukturyzowanymi mechanizmami informacji zwrotnej, zespoły mogą zapewnić, że ich komunikacja sprzyja zarówno nowości, jak i znaczeniu pomysłów na produkty.

3. Style komunikacji i różnorodność zespołów

Zróżnicowane style komunikacji w zespole mogą być mieczem obosiecznym. Z jednej strony tworzą one bogate środowisko dla kreatywności, ponieważ członkowie zespołu wnoszą różne perspektywy, doświadczenia i podejścia. Ta różnorodność może przyspieszyć innowacje, prowadząc do bardziej kreatywnych i wszechstronnych rozwiązań.

Z drugiej strony, niedopasowane style komunikacji mogą prowadzić do nieporozumień, konfliktów i frustracji. Na przykład, bezpośredni komunikator może kolidować z kimś, kto preferuje bardziej powściągliwe podejście, tworząc napięcie, które utrudnia współpracę.

Aby wykorzystać zalety różnorodności, jednocześnie minimalizując jej wady:

- Wspieraj kulturę aktywnego słuchania, w której członkowie zespołu szczerze biorą pod uwagę perspektywy innych.

- Zapewnij szkolenie w zakresie rozwiązywania konfliktów, aby wyposażyć zespoły w umiejętności konstruktywnego radzenia sobie z nieporozumieniami.

- Ustanów wspólne normy komunikacji, takie jak regularne odprawy lub ustrukturyzowane formaty dyskusji, aby stworzyć wspólną płaszczyznę.

4. Zaangażowanie najwyższego kierownictwa

Rola najwyższego kierownictwa w NPD wykracza poza ustalanie strategii - obejmuje również bezpośrednią komunikację z zespołami. Nieformalna, dwukierunkowa wymiana pomiędzy kierownictwem a zespołami NPD może mieć ogromny wpływ na motywację, alokację zasobów i wydajność projektu.

Na przykład, zespół produktowy pracujący nad przełomową technologią może skorzystać na swobodnych rozmowach z kierownictwem najwyższego szczebla, podczas których otrzymują zachętę, dzielą się wyzwaniami i zdobywają spostrzeżenia. Taka organiczna komunikacja zwiększa morale i zapewnia zgodność.

Jednak nadmierne zaangażowanie ze strony kierownictwa może przynieść efekt przeciwny do zamierzonego. Mikrozarządzanie lub przeładowanie zespołów wskazówkami może tłumić kreatywność i autonomię. Osiągnięcie właściwej równowagi jest kluczowe - zapewnienie wsparcia i zasobów bez przyćmiewania własnych procesów decyzyjnych zespołu.

5. Komunikacja międzyfunkcyjna

Zespoły wielofunkcyjne są podstawą innowacji produktowych, łącząc różne dyscypliny, takie jak inżynieria, marketing i produkcja. Skuteczna komunikacja między tymi funkcjami ma kluczowe znaczenie dla dostosowania celów, rozwiązywania konfliktów i zapewnienia płynnego przepływu pracy.

Modele takie jak Quality Function Deployment (QFD) ułatwiają komunikację międzyfunkcyjną, tworząc ustrukturyzowane ramy dla bezpośrednich interakcji. Przykładowo, QFD może obejmować wspólne warsztaty, podczas których inżynierowie, projektanci i marketingowcy wspólnie definiują potrzeby klientów i przekładają je na wykonalne wymagania dotyczące produktu.

Podejście to nie tylko usprawnia komunikację, ale także przyspiesza proces rozwoju produktu, zmniejszając ryzyko niedopasowania priorytetów lub wprowadzania zmian w ostatniej chwili.

6. Zaufanie i komunikacja w zespołach

Zaufanie jest podstawą każdego udanego zespołu i odgrywa szczególnie istotną rolę w komunikacji. Gdy członkowie zespołu ufają sobie nawzajem, są bardziej skłonni do otwartego dzielenia się pomysłami, przekazywania szczerych informacji zwrotnych i efektywnej współpracy. Zaufanie pośredniczy zarówno w formalnej, jak i nieformalnej komunikacji, tworząc środowisko, w którym może rozwijać się kreatywność i innowacyjność.

Budowanie zaufania wymaga

- Konsekwencji: Upewnienia się, że członkowie zespołu dotrzymują zobowiązań.

- Przejrzystości: Otwartego i szczerego dzielenia się informacjami.

- Empatii: Docenianie wkładu i perspektyw każdego członka zespołu.

Nadając priorytet zaufaniu, zespoły mogą zwiększyć dynamikę komunikacji i odblokować większy potencjał innowacji.

Strategie wykorzystania komunikacji do napędzania innowacji

Aby zoptymalizować komunikację pod kątem innowacji produktowych, rozważ następujące strategie:

1. Zachęcaj do zrównoważonej komunikacji: Stwórz możliwości zarówno formalnej, jak i nieformalnej wymiany zdań, zapewniając, że wszystkie głosy zostaną wysłuchane bez przytłaczania zespołu niepotrzebnymi dyskusjami.

2. Zainwestuj w technologię: Korzystaj z narzędzi, które umożliwiają współpracę w czasie rzeczywistym i przekazywanie informacji zwrotnych, takich jak wideokonferencje, wspólne tablice i platformy do zarządzania zadaniami.

3. Wspieraj kulturę współpracy: Promuj aktywne słuchanie, szacunek dla różnorodności i wspólne podejmowanie decyzji, aby stworzyć środowisko wspierające innowacje.

4. Zapewnij wsparcie liderów: Zachęcaj kierownictwo najwyższego szczebla do nieformalnego angażowania się w pracę zespołów, zapewniając wskazówki i zasoby przy jednoczesnym poszanowaniu autonomii zespołu.

5. Priorytetowo traktuj dostosowanie międzyfunkcyjne: Korzystaj z ram, takich jak QFD, aby dostosować różne funkcje, zapewniając, że wszyscy interesariusze są na tej samej stronie.

6. Buduj zaufanie: Skoncentruj się na przejrzystości, spójności i empatii, aby wzmocnić relacje w zespole.

Podsumowanie: Komunikacja jako katalizator innowacji

Komunikacja w zespole to coś więcej niż tylko narzędzie - to silnik napędzający innowacje produktowe. Zwiększając kreatywność, ułatwiając współpracę międzyfunkcyjną i poprawiając wydajność projektu, skuteczna komunikacja kładzie podwaliny pod przełomowe pomysły i udane premiery produktów.

Komunikacja nie jest jednak rozwiązaniem uniwersalnym. Wymaga starannego wyważenia, przemyślanych strategii i zaangażowania w ciągłe doskonalenie. Wspierając kulturę zaufania, wykorzystując odpowiednie narzędzia i różnorodność stylów komunikacji, zespoły mogą uwolnić swój pełny potencjał i dostarczać innowacyjne produkty, które wyróżniają się na rynku.

W końcu komunikacja to nie tylko wymiana słów - to tworzenie połączeń, pobudzanie pomysłów i wspólne budowanie przyszłości innowacji.

Moenaert, R., Caeldries, F., Lievens, A., & Wauters, E. (2000). Communication flows in international product innovation teams. Aquacultural Engineering. https://doi.org/10.1016/S0737-6782(00)00048-5.

Yu, L. (2005). How team communication affects innovation. MIT Sloan Management Review, 46, 7.

Chan, H., & Cho, V. (2022). An Empirical Study: The Impact of Collaborative Communications on New Product Creativity That Contributes to New Product Performance. Sustainability. https://doi.org/10.3390/su14084626.

Felekoğlu, B., Durmusoglu, S., Maier, A., & Moultrie, J. (2022). Walking the managerial tightrope: top management involvement in product innovation projects. European Journal of Innovation Management. https://doi.org/10.1108/ejim-08-2021-0408.

Chatterjee, D. (2012). Innovativeness: a team knowledge and communication perspective. International Journal of Innovation and Learning, 12, 229-246. https://doi.org/10.1504/IJIL.2012.048807.

Griffin, A. (1992). Patterns of Communication Among Marketing, Engineering and Manufacturing-A Comparison Between Two New Product Teams. Management Science, 38, 360-373. https://doi.org/10.1287/MNSC.38.3.360.

Sivasubramaniam, N., Liebowitz, S., & Lackman, C. (2012). Determinants of New Product Development Team Performance: A Meta‐analytic Review. Journal of Product Innovation Management, 29, 803-820. https://doi.org/10.1111/J.1540-5885.2012.00940.X.

Pesch, R., Bouncken, R., & Kraus, S. (2015). Effects of communication style and age diversity in innovation teams. International Journal of Innovation and Technology Management, 12, 1550029. https://doi.org/10.1142/S0219877015500297.

Polat, V., Lynn, G., Akgün, A., & Emre, O. (2018). Formal and Informal Communication in New Product Development Teams: The Mediation Effect of Team Trust. International Journal of Innovation. https://doi.org/10.5585/IJI.V6I2.245.

🫶 Product Puls - O czym piszą?

🫶 Behavioral Interviews, praktyczny przewodnik prowadzony przez Raviego Dhillona, lidera produktu Amazon

Uporaj się z wywiadami behawioralnymi dla menedżerów produktu:Kompleksowy przewodnik

Rozmowy behawioralne są kluczowym elementem procesu rekrutacji na stanowiska Product Managerów (PM). Rozmowy te mają na celu ocenę twoich umiejętności radzenia sobie z wyzwaniami, kierowania zespołami i podejmowania ważnych decyzji, a wszystko to w oparciu o twoje wcześniejsze doświadczenia. Niniejszy przewodnik pomoże Ci opanować rozmowy kwalifikacyjne o charakterze behawioralnym, zagłębiając się w strategie przygotowawcze, techniki opowiadania historii, strukturyzację odpowiedzi i refleksje po rozmowie kwalifikacyjnej, a także badając zasady psychologiczne, które leżą u podstaw udanych rozmów kwalifikacyjnych.

Psychologia wywiadów behawioralnych

Wywiady behawioralne opierają się na założeniu, że przeszłe zachowanie jest najlepszym predyktorem przyszłych wyników. Ankieterzy szukają dowodów na to, jak myślisz, działasz i rozwiązujesz problemy w rzeczywistych scenariuszach. Oceniają kompetencje takie jak przywództwo, rozwiązywanie konfliktów i podejmowanie decyzji, słuchając twoich historii. Poza oceną tego, co zrobiłeś, starają się zrozumieć , jak podszedłeś do wyzwań, dlaczegopodjąłeś określone decyzje i co te doświadczenia mówią o twoim przyszłym potencjale.

Oznacza to, że twoja zdolność do nawiązywania kontaktu emocjonalnego, wykazywania samoświadomości i autentycznego przekazywania swojego wpływu jest tak samo ważna, jak treść twoich odpowiedzi. Rozmowy behawioralne nie dotyczą tylko umiejętności technicznych lub funkcjonalnych - dotyczą tego, kim jesteś jako profesjonalista i jak działasz w złożonych środowiskach.

Przygotowanie do rozmów behawioralnych

Przygotowanie jest podstawą dobrego wyniku w rozmowach behawioralnych. Nie wystarczy polegać na improwizacji; przemyślane przygotowanie pomoże Ci pokazać pewność siebie, pozostać skupionym i skutecznie wyrazić swoją wartość.

Zrozumienie środowiska rozmowy kwalifikacyjnej

Każda firma ma swoją własną kulturę, priorytety i kryteria oceny. Zacznij od dokładnego zbadania firmy. Na przykład Amazon kładzie duży nacisk na zasady przywództwa, podczas gdy inne organizacje mogą koncentrować się na współpracy międzyfunkcyjnej lub zorientowaniu na klienta. Zrozumienie tych niuansów pomoże dostosować twoje odpowiedzi do ich wartości.

Wykorzystaj rekruterów jako kluczowy zasób. Rekruterzy są zaangażowani w obsadzanie stanowisk i chcą, abyś odniósł sukces. Mogą dostarczyć szczegółowych informacji na temat roli, procesu rozmowy kwalifikacyjnej i tego, co menedżer ds. rekrutacji ceni najbardziej. W przypadku firm o ustrukturyzowanych procesach, takich jak Amazon czy Google, rekruterzy często udostępniają materiały przygotowawcze. W przypadku mniejszych firm lub startupów, być może będziesz musiał aktywnie zadawać pytania, aby wypełnić luki.

Wartość praktyki

Praktyka jest niezbędna, ale musi być celowa. Zacznij od zidentyfikowania grupy partnerów do ćwiczeń, niezależnie od tego, czy są to przyjaciele, rodzina, czy członkowie profesjonalnych społeczności, takich jak kanał L Lin Slack. Ćwiczenie w samotności przed lustrem jest również cenne dla poprawy jakości przekazu.

Prawdziwa moc praktyki pochodzi z informacji zwrotnych. Informacje zwrotne pomagają zidentyfikować martwe punkty, udoskonalić sposób opowiadania historii i poprawić jasność przekazu. Po każdej sesji zastanów się nad otrzymaną informacją zwrotną. Zadaj sobie pytanie, w jaki sposób możesz je uwzględnić w swoich odpowiedziach. Czy byłeś wystarczająco zwięzły? Czy przekazałeś właściwy ton emocjonalny? Czy twoja historia podkreślała kluczowe elementy złożoności, zarządzania interesariuszami i wpływu?

Przygotowanie psychologiczne

Rozmowy kwalifikacyjne mogą być stresujące, ale przyjęcie nastawienia na rozwój może zmienić twoją perspektywę. Zamiast postrzegać rozmowę kwalifikacyjną jako test, potraktuj ją jako rozmowę - szansę na podzielenie się swoimi doświadczeniami i poznanie firmy. Techniki takie jak wizualizacja i pozytywna rozmowa z samym sobą mogą pomóc Ci uspokoić nerwy. Przed rozmową kwalifikacyjną wyobraź sobie siebie odpowiadającego pewnie na pytania i angażującego się w rozmowę.

Tworzenie historii, które rezonują

Udany wywiad behawioralny zależy w dużej mierze od twojej zdolności do opowiadania fascynujących historii o swoich przeszłych doświadczeniach. Te historie to nie tylko faktyczne opowieści; to narracje, które podkreślają twoją zdolność do radzenia sobie z wyzwaniami, pracy z innymi i tworzenia wymiernych rezultatów.

Budowanie twojego arsenału opowieści

Będziesz potrzebować repertuaru historii, które poruszają różne tematy. Firmy takie jak Amazon zalecają przygotowanie co najmniej 15-18 różnych historii, upewniając się, że nie powtarzasz przykładów w wielu rundach rozmów kwalifikacyjnych. W przypadku innych firm wystarczy pięć dobrze przygotowanych historii.

Historie te powinny obejmować szereg tematów:

- Czasy, w których rozwiązywałeś konflikty.

- Przypadki pokonywania wyzwań z zespołami wielofunkcyjnymi.

- Doświadczenia związane z wprowadzaniem na rynek udanych produktów lub radzeniem sobie z porażkami.

- Momenty, w których podejmowałeś trudne decyzje lub radziłeś sobie z niejednoznacznością.

Podstawowe elementy świetnej opowieści

Tworząc swoje historie, skup się na czterech krytycznych elementach:

1. Złożoność: Podkreśl sytuacje, które stanowiły wyzwanie lub były wieloaspektowe. To pokazuje twoją zdolność do radzenia sobie z niejednoznacznością i strategicznego myślenia.

2. Analiza danych: O ile to możliwe, włącz dane do swojej historii. Na przykład opisz, w jaki sposób wykorzystałeś metryki lub badania do podjęcia decyzji.

3. Zarządzanie interesariuszami: Zademonstruj swoją zdolność do pracy z różnymi zespołami, zarządzania różnymi perspektywami i kierowania dostosowaniem.

4. Wpływ: Przedstaw namacalne rezultaty - niezależnie od tego, czy chodzi o zwiększone przychody, większą satysfakcję klienta czy usprawnione procesy.

Potężna historia łączy te elementy płynnie. Nie chodzi tylko o wymienienie tego, co zrobiłeś, ale o namalowanie żywego obrazu sytuacji i twojej roli w tworzeniu pozytywnego wyniku.

Skuteczne udzielanie odpowiedzi

Sposób, w jaki opowiadasz swoje historie, jest równie ważny jak ich treść. Dobrze skonstruowana, pewna siebie odpowiedź może pozostawić trwałe wrażenie na osobie prowadzącej rozmowę kwalifikacyjną.

Opanuj strukturę STAR

Struktura STAR - Sytuacja, Zadanie, Działanie, Rezultat - jest powszechnie uznanym narzędziem do strukturyzowania odpowiedzi behawioralnych. Nie traktuj go jednak jako sztywnego szablonu. Skoncentruj się bardziej na sekcjach Actioni Result, ponieważ pokazują one Twój wkład i wpływ.

Kiedy używasz STAR:

1. Sytuacja (Situation): Krótko przedstaw sytuację. Unikaj zagłębiania się w niepotrzebne szczegóły.

2. Zadanie (Task): Określ swoją rolę lub cel.

3. Działanie (Action): Zanurz się w podjętych krokach, podkreślając swój proces decyzyjny i umiejętności rozwiązywania problemów.

4. Wynik (Result): Podkreśl wynik, używając danych do ilościowego określenia sukcesu, gdy tylko jest to możliwe.

Psychologiczne strategie prezentacji

Zanim odpowiesz na pytanie, zatrzymaj się na chwilę i pomyśl. Ta krótka cisza świadczy o zamyśleniu i daje Ci czas na ustrukturyzowanie odpowiedzi. Użyj technik, takich jak głębokie oddychanie, aby zachować spokój i koncentrację.

Rozpocznij swoją odpowiedź od puenty - jednozdaniowego podsumowania wpływu lub wyzwania. Na przykład: „Poprowadziłem wprowadzenie produktu na rynek, co zaowocowało 15% wzrostem przychodów pomimo początkowego oporu interesariuszy”. To przykuje uwagę rozmówcy i przygotuje scenę dla Twojej historii.

Mówiąc, używaj stwierdzeń „ja”, aby podkreślić swój indywidualny wkład. Chociaż ważne jest, aby docenić pracę zespołową, osoba prowadząca rozmowę kwalifikacyjną jest przede wszystkim zainteresowana zrozumieniem tego, co wniosłeś do stołu.

Poruszanie się po pytaniach uzupełniających

Rozmowy behawioralne często zawierają pytania uzupełniające, które sprawdzają twoją zdolność adaptacji i samoświadomość. Mogą one obejmować:

- „Jak poradziłbyś sobie z tym inaczej?”

- „Czego nauczyłeś się z tego doświadczenia?”

- „Jaki był najtrudniejszy aspekt tej sytuacji?”.

Przewiduj te pytania i przygotuj przemyślane odpowiedzi. Omawiając błędy lub konflikty, przedstawiaj je jako okazje do rozwoju. Na przykład wyjaśnij, w jaki sposób to doświadczenie ukształtowało twoje podejście lub poprawiło twoje umiejętności.

Refleksja po rozmowie kwalifikacyjnej

Po rozmowie poświęć czas na refleksję. Oceń, co poszło dobrze, a co można poprawić. Zapisz pytania, które ci zadano i swoje odpowiedzi. To ćwiczenie nie tylko pomoże Ci przygotować się do przyszłych rozmów kwalifikacyjnych, ale także wzmocni Twoją wiedzę.

Jeśli to możliwe, poszukaj informacji zwrotnej od firmy. Nawet jeśli nie otrzymasz oferty, konstruktywna informacja zwrotna może być nieoceniona dla udoskonalenia twojego podejścia.

Przemyślenia końcowe

Rozmowy behawioralne dotyczą zarówno opowiadania historii, jak i kompetencji. Wymagają przygotowania, samoświadomości i chęci poprawy. Tworząc przemyślane historie, ćwicząc z zamiarem i podchodząc do rozmów kwalifikacyjnych z pewnym nastawieniem, możesz zaprezentować swoje umiejętności i wyróżnić się jako kandydat.

Pamiętaj, że każda rozmowa kwalifikacyjna to okazja do nauki. Sukces nie zawsze przychodzi od razu, ale dzięki wytrwałości i refleksji z każdym doświadczeniem będziesz coraz silniejszy i lepiej przygotowany. Powodzenia!

Wprowadzenie i przygotowanie

• Sesja poświęcona rozmowom kwalifikacyjnym dla menedżerów produktu obejmie wskazówki dotyczące przygotowania, odpowiadania na pytania podczas rozmowy kwalifikacyjnej oraz dodatkowe wskazówki dotyczące sukcesu, czerpiąc z 15-letniego doświadczenia w zakresie inżynierii produktu i doradztwa 01:58.

• Rekruter jest cennym zasobem i powinien być wykorzystywany do zrozumienia oczekiwań wobec każdej rozmowy kwalifikacyjnej, ponieważ ma stanowiska do obsadzenia i chce pomóc kandydatom odnieść sukces 03:01.

• Jeśli to możliwe, podziel kilka rozmów kwalifikacyjnych na kilka dni, aby mieć czas na przygotowanie i refleksję nad poprzednimi rozmowami 03:59.

• Rekruterzy z dużych firm technologicznych, takich jak Amazon czy Google, zazwyczaj skontaktują się z Tobą, aby podać szczegóły, ale w przypadku innych firm to kandydat musi zainicjować kontakt i zebrać informacje 03:42.

• Praktyka jest niezbędna do przeprowadzania wywiadów behawioralnych, a znalezienie partnerów do ćwiczeń za pośrednictwem przyjaciół, rodziny lub kanałów online, takich jak L Lin Slack Channel, może być pomocne 05:24.

• Samo ćwiczenie nie wystarczy; ważne jest, aby uznać i pracować nad informacjami zwrotnymi otrzymanymi z sesji treningowych w celu poprawy 05:53.

• Po otrzymaniu informacji zwrotnych z sesji treningowych, poświęć trochę czasu na zastanowienie się, jak wdrożyć je do swojej prezentacji na przyszłe rozmowy kwalifikacyjne 06:07.

• Aby zilustrować ten proces, przeprowadzona zostanie demonstracja próbnej rozmowy kwalifikacyjnej z jednym pytaniem 02:48.

• Znaczenie przygotowania i zrozumienia oczekiwań wobec każdej rozmowy kwalifikacyjnej jest nie do przecenienia, a rekruterzy mogą dostarczyć cennych spostrzeżeń, aby pomóc kandydatom przygotować się 03:33.

• Przygotowując się do próbnej rozmowy kwalifikacyjnej lub rzeczywistej rozmowy kwalifikacyjnej, ważne jest, aby potwierdzić otrzymane informacje zwrotne, aby ulepszyć przyszłe sesje rozmów kwalifikacyjnych 06:17.

Tworzenie historii

• Menedżerowie produktu powinni przygotować historie ze swoich przeszłych doświadczeń, aby opowiedzieć je osobie prowadzącej rozmowę kwalifikacyjną, z zalecanymi 15 do 18 historiami opartymi na zasadach przywództwa firmy, takich jak Amazon 07:04.

• W przypadku rozmów kwalifikacyjnych w Amazon ważne jest, aby mieć dużą liczbę historii, ponieważ firma zaleca, aby nie powtarzać historii podczas wywiadów, a 15 do 18 historii jest dobrym celem 07:48.

• W przypadku rozmów kwalifikacyjnych poza Amazon zaleca się przygotowanie co najmniej pięciu historii 08:09.

• Typowe tematy zadawane w behawioralnych pytaniach kwalifikacyjnych obejmują rozwiązywanie konfliktów, współpracę z inżynierami w celu przezwyciężenia wyzwań, popełnianie błędów i wprowadzanie udanych produktów 08:26.

• Podczas spisywania historii ważne jest, aby podkreślić cztery ważne aspekty: złożoność sytuacji, analizę danych lub logiczne rozumowanie oraz inne istotne szczegóły 09:34.

• Podczas opowiadania historii ważne jest, aby przekazać, jak złożona była sytuacja i jak kandydat sobie z nią poradził, pokazując swoją zdolność radzenia sobie w trudnych sytuacjach 09:42.

• Analiza danych lub logiczne rozumowanie powinny być podkreślone w historii, omawiając przeprowadzoną analizę danych lub logiczne rozumowanie zastosowane w podejściu do sytuacji 10:27.

• Odpowiadając na pytania behawioralne na rozmowie kwalifikacyjnej, ważne jest, aby uwzględnić cztery kluczowe aspekty: złożoność, dane, interesariuszy i wpływ, aby zapewnić kompleksową opowieść o sytuacji 10:40.

• Złożoność odnosi się do podejścia zastosowanego w celu wyciągnięcia wniosku, dane obejmują informacje wykorzystane do poparcia wniosku, interesariusze to osoby zaangażowane w sytuację, a wpływ to wynik lub rezultat podjętych działań 10:48.

• Ważne jest, aby przygotować historie, które pokazują umiejętności zarządzania interesariuszami, w tym nawigowanie relacjami, radzenie sobie z wyzwaniami i łączenie interesariuszy w celu osiągnięcia wspólnego celu 10:51.

Strukturyzowanie i udzielanie odpowiedzi

• Strukturyzując historię, staraj się zmieścić w przedziale czasowym od dwóch do trzech minut, co pozwoli na jasną i zwięzłą narrację bez przytłaczania rozmówcy 12:02.

• Odpowiadając na pytanie behawioralne, poświęć czas na zastanowienie się przed udzieleniem odpowiedzi i wykorzystaj ciszę, aby zebrać myśli i ustrukturyzować odpowiedź 13:09.

• Pomocne jest zanotowanie docelowego czasu zakończenia odpowiedzi, co pozwoli na bardziej zorganizowaną i zarządzaną czasowo odpowiedź 14:15.

• Korzystanie z zegara lub minutnika może pomóc śledzić czas i zapewnić, że historia pozostanie w pożądanych ramach czasowych 14:47.

• Ćwiczenie zarządzania czasem podczas rozmowy kwalifikacyjnej może pomóc poprawić ogólną jakość odpowiedzi i zwiększyć pewność siebie 15:08.

• Aby skutecznie odpowiadać na pytania behawioralne podczas rozmowy kwalifikacyjnej, rozpocznij swoją historię od mocnej puenty, która podsumowuje stworzony wpływ lub napotkane wyzwania i powinna być dosłownie jednym zdaniem, zapewniając kierunek, w którym ankieter będzie podążał przez następne dwie do trzech minut twojej historii 15:57.

• Użyj struktury STAR (Sytuacja, Zadanie, Działanie, Wynik), aby ustrukturyzować swoją historię, ale skup się bardziej na działaniach i wynikach, poświęcając nie więcej niż trzy zdania na opis sytuacji 16:58.

• Zakończ swoją historię osobistą nauką, którą można z wyprzedzeniem omówić, aby zdobyć punkty, ponieważ osoba prowadząca rozmowę kwalifikacyjną i tak może o to zapytać 17:52.

• Poświęć trochę czasu na zastanowienie się, zanim odpowiesz na pytanie, biorąc głęboki oddech i czując się komfortowo, ponieważ pokazuje to, że jesteś rozważny i rozważny w swoim podejściu 18:46.

• Używaj „ja” w swoich opowieściach przez co najmniej 80-90% czasu, ponieważ osoba prowadząca rozmowę szuka wpływu, jaki wniosłeś do stołu, a nie tego, co zrobił twój zespół 19:04.

• Odpowiadając na pytania behawioralne podczas rozmowy kwalifikacyjnej, ważne jest, aby używać zwrotów takich jak „mój zespół i ja”, aby przekazać poczucie własności i pracy zespołowej 19:46.

• Aby wyglądać na zorganizowanego, podziel odpowiedzi na logiczne bloki, podając liczbę powodów lub punktów do omówienia, co przekazuje logiczne rozumowanie i metodyczne podejście do ankietera 20:10.

• Zawsze bądź przygotowany do odpowiedzi na dodatkowe pytania, takie jak „jak zrobiłbyś to inaczej”, zwłaszcza podczas omawiania konfliktów, analizy danych lub błędów 20:37.

• Tworząc historie, przygotuj odpowiedzi na potencjalne pytania uzupełniające, takie jak to, w jaki sposób sytuacja zostałaby rozwiązana inaczej, gdyby miała się powtórzyć 20:58.

Zadawanie pytań i działania następcze

• Zadając pytania podczas rozmowy kwalifikacyjnej, zadawaj te, które naprawdę Cię interesują, a nie tylko dlatego, że ktoś inny je zasugerował lub są one powszechnie zadawane 21:06.

• Bądź szczery i zadawaj pytania dotyczące pracy, firmy lub zespołu, które Cię interesują, takie jak obawy związane ze zwolnieniami, strukturą ról lub procesami awansu 21:25.

Przykład i analiza próbnej rozmowy kwalifikacyjnej

• W scenariuszu pozorowanej rozmowy kwalifikacyjnej kandydat został poproszony o opisanie sytuacji, w której miał konflikt z kolegą, i omówił sytuację związaną z konfliktem z kierownikiem inżynierii, Dave'em, w związku z wprowadzeniem produktu na rynek 22:03.

• Kandydat wykorzystał wiedzę o klientach i badania rynku, aby zaproponować nowy produkt, ale kierownik ds. inżynierii nie był na pokładzie ze względu na istniejące obciążenie zespołu 22:26.

• Kandydat przeanalizował sytuację, patrząc na przewidywane wskaźniki przyjęcia i krytyczność związaną z projektem migracji platformy, i zaproponował kompromis, aby opóźnić uruchomienie dla niektórych klientów 23:15.

• Kandydat przedstawił Dave'owi swój pomysł wraz z powiązanymi wskaźnikami krytyczności i wpływu, co pomogło rozwiązać konflikt 23:54.

• Przedstawiono hipotetyczny scenariusz, w którym zaproponowano wprowadzenie produktu na rynek menedżerowi Dave'owi, który początkowo wahał się z powodu obaw o przeciążenie swojego zespołu, ale ostatecznie przekonały go korzyści płynące z propozycji, w tym potencjalny wzrost przychodów o 3 miliony dolarów i 8% poprawa satysfakcji klientów 23:59.

• Kluczem do rozwiązywania konfliktów jest zrozumienie perspektywy drugiej osoby i znalezienie wspólnej drogi naprzód, jak pokazano w scenariuszu 24:37.

• Odpowiedź na hipotetyczny scenariusz nie była idealna, ale była normalną ludzką reakcją na emocje i można ją poprawić z czasem i praktyką 25:00.

• Odpowiedź została skonstruowana jako rozwijająca się fabuła, zaczynająca się od sekwencji wydarzeń, przygotowująca sytuację i ostatecznie przedstawiająca wyniki, co tworzy oczekiwanie i zaangażowanie 25:30.

• Odpowiedź miała obejmować cztery kluczowe aspekty: złożoność sytuacji, analizę danych, zarządzanie interesariuszami i wpływ, a jej długość była ograniczona do 2-3 minut 25:59.

Refleksja po wywiadzie i kolejne kroki

• Ważne jest, aby uzyskać informacje zwrotne po rozmowie kwalifikacyjnej, czy to od firmy, czy poprzez autorefleksję, aby poprawić i przygotować się do przyszłych rozmów kwalifikacyjnych 26:41.

• Nieotrzymanie oferty pracy nie powinno być traktowane osobiście, ponieważ rynek pracy może być konkurencyjny i ważne jest, aby ćwiczyć i doskonalić się, aby zwiększyć szanse na sukces w przyszłości 27:01.

• Porażka jest naturalną częścią procesu uczenia się, a niewystarczająco intensywne próby mogą być oznaką niepodejmowania wystarczającego ryzyka 27:34.

• Prelegent, Ravi Dhillon, jest dostępny na LinkedIn pod adresem linkedin.com/in/ravidhillon1 w celu uzyskania dalszych wskazówek i wsparcia 27:39.

🫶 Product Led Growth

Ten szczegółowy przewodnik zapewnia kompleksowe wprowadzenie do rozwoju opartego na produktach (PLG) i jego implikacji w marketingu, sprzedaży i rozwoju produktu, wraz z praktycznymi strategiami przyjęcia tego podejścia. Oto podsumowanie kluczowych punktów:

Czym jest rozwój oparty na produktach (PLG)?

• Definicja: PLG umieszcza produkt w centrum pozyskiwania i konwersji, pozwalając, aby jego cechy i wartość napędzały zaangażowanie użytkowników.

• Znaczenie: Jest to model efektywny kosztowo, zmniejszający zależność od strategii o wysokim CAC, takich jak podejścia oparte na sprzedaży.

• Podejście mieszane: PLG działa w połączeniu ze strategiami sprzedażowymi i marketingowymi, zamiast całkowicie je zastępować.

Dlaczego PLG ma znaczenie?

• Zorientowanie na użytkownika: Wykorzystuje wersje próbne, freemium i przejrzyste doświadczenia, aby umożliwić użytkownikom samoobsługę.

• Efektywny wzrost: Tworzy obronną fosę na konkurencyjnych rynkach, koncentrując się na wewnętrznej wartości produktu.

PLG w działaniu

• Implikacje marketingowe: Przenosi nacisk z potoków MQL na marketing w produkcie, marketing treści i analizę użytkowników.

• Wpływ na sprzedaż: Zachowuje zespoły sprzedaży, ale wykorzystuje dane produktowe do ukierunkowanych interakcji o wyższej konwersji.

• Wpływ na produkt: Priorytetyzuje wyniki użytkowników nad wynikami funkcji, tworząc pętlę sprzężenia zwrotnego, która informuje o rozwoju i sukcesie klienta.

Przyjęcie PLG

1. Oceń dopasowanie: PLG działa najlepiej w przypadku SaaS i produktów o powtarzających się potrzebach na rynkach towarowych. Jest to trudniejsze w przypadku złożonych lub jednorazowych produktów.

2. Infrastruktura danych: Śledź kluczowe momenty użytkownika (np. konfigurację, aha, momenty nawyku) i rozdzielaj metryki na tworzenie wartości i przechwytywanie wartości.

3. Zespoły wielofunkcyjne: Porzuć silosy; dostosuj zespoły wokół produktu i wyników klienta.

4. Umowy z dostawcami: Unikaj umów opartych na użytkowaniu; zdecyduj się na modele podziału przychodów, aby efektywnie obsługiwać darmowych użytkowników.

B2B vs. B2C w PLG

• Zmiana w B2B: Samoobsługowe zachowania zakupowe rosną na rynkach B2B, a użytkownicy końcowi mają wpływ na decyzje zakupowe.

• Ograniczenia przedsiębiorstw: Większe produkty mogą nadal wymagać podejścia hybrydowego do obsługi złożonych integracji.

PLG a wzrost oparty na sprzedaży

• Mocne strony PLG: Niskie tarcie, wysoka retencja, pętle pozyskiwania oparte na użytkownikach.

• Mocne strony sprzedaży: Niezbędne w przypadku złożonych, wymagających produktów z długimi cyklami sprzedaży.

Sprzedaż oparta na produkcie (PLS)

• PQL vs. MQL: PLS koncentruje się na leadach zakwalifikowanych do produktu (opartych na zachowaniu), a nie na tradycyjnych leadach marketingowych.

• Wzmocniona sprzedaż: Zespoły sprzedaży wykorzystują dane produktowe do angażowania się w znaczące rozmowy, poprawiając retencję i wartość życiową klienta.

Pierwsze kroki

• Metryki ponad funkcjami: Wykorzystaj cele oparte na wynikach, aby dostosować rozwój do zadowolenia użytkowników.

• Zmiana kulturowa: Przygotuj się na zmianę sposobu myślenia, w którym odpowiedzialność za produkt napędza zrównoważony wzrost.

• Koła zamachowe zamiast lejków: Pomyśl o użytkownikach jako części pętli, która przyciąga, angażuje i promuje innych.

Zasoby i kolejne kroki

• Kohorty edukacyjne: Kursy na żywo skoncentrowane na PLG są dostępne na platformach takich jak Maven.

• Usługi konsultingowe: Dostosowane porady dotyczące wdrażania i skalowania PLG w organizacjach.

Aby uzyskać więcej informacji, przewodnik sugeruje przeczytanie dodatkowych materiałów od ekspertów, takich jak Elena Verna i Ben Williams, którzy oferują praktyczne ramy i spostrzeżenia na temat strategii PLG.

Leah's Product-led Growth Guide 3.0

🫶 Jak powiązać zmiany w produktach ze wskaźnikami biznesowymi?

W swoim wnikliwym artykule „How to Tie Product Changes to Business Metrics” Else van der Berg podkreśla kluczowe znaczenie dostosowania rozwoju produktu do celów biznesowych. Przedstawia ustrukturyzowane podejście, aby zapewnić, że zespoły produktowe skupiają się na inicjatywach, które napędzają kluczowe wskaźniki biznesowe, zwiększając w ten sposób ogólną wydajność.

Kluczowe wnioski:

• Dostosowanie produktu do celów biznesowych: Van der Berg podkreśla konieczność zrozumienia przez zespoły produktowe celów biznesowych i bezpośredniego przyczyniania się do ich realizacji.

• Wdrożenie North Star Framework: She opowiada się za przyjęciem North Star Framework, który obejmuje identyfikację pojedynczej, kluczowej metryki, która odzwierciedla podstawową propozycję wartości produktu.

• Ustanowienie jasnych wskaźników: Artykuł The zaleca zdefiniowanie jasnych, mierzalnych wskaźników, które łączą zmiany produktu z wynikami biznesowymi, ułatwiając podejmowanie lepszych decyzji i ustalanie priorytetów.

• Wspieranie współpracy międzyfunkcyjnej: Van der Berg podkreśla znaczenie współpracy między działami produktu, marketingu, sprzedaży i innymi działami w celu zapewnienia jednolitych wysiłków na rzecz wspólnych celów biznesowych.

• Ciągła ewaluacja i adaptacja: She zaleca regularne przeglądanie i dostosowywanie strategii w oparciu o dane dotyczące wydajności, aby utrzymać zgodność ze zmieniającymi się celami biznesowymi.

By Postępując zgodnie z tymi wytycznymi, zespoły produktowe mogą podejmować bardziej świadome decyzje, skutecznie ustalać priorytety i ostatecznie osiągnąć sukces biznesowy poprzez ukierunkowany rozwój produktu.

How to tie product changes to business impact

---

🍪 Product Bites (1 mały i 1 duży bite)

Kęsy produktowe (1 mały i 1 duży kęs 🍪)

Sztuka zwinnych roadmap

Zaawansowani menedżerowie produktu wykorzystują zwinne techniki tworzenia roadmap, aby zachować równowagę między utrzymaniem elastyczności a zapewnieniem jasnego kierunku produktu. Takie podejście pozwala zespołom dostosowywać się do zmieniających się warunków rynkowych, jednocześnie pracując nad realizacją celów strategicznych. Oto rozszerzone spojrzenie na zwinne roadmapowanie:

Kluczowe zasady Agile Roadmapping

1. Elastyczność: Zwinne roadmapy są zaprojektowane tak, aby można je było łatwo dostosować w miarę pojawiania się nowych informacji lub zmiany priorytetów.

2. Zorientowanie na wyniki: Zamiast skupiać się wyłącznie na funkcjach, zwinne roadmapy podkreślają pożądane wyniki i cele biznesowe.

3. Horyzonty czasowe: Zwinne roadmapy zazwyczaj wykorzystują horyzonty czasowe (np. Teraz, Następny, Później), a nie konkretne daty, co pozwala na większą elastyczność.

4. Ciągłe aktualizacje: Roadmapa jest traktowana jako żywy dokument, regularnie przeglądany i aktualizowany w oparciu o nowe spostrzeżenia i postępy.

Techniki zwinnego tworzenia roadmap

1. Mapa drogowa oparta na tematach: Organizowanie roadmapy wokół tematów wysokiego poziomu lub inicjatyw strategicznych, a nie konkretnych funkcji.

2. Story Mapping: Ćwiczenie wizualne, które pomaga zespołom zrozumieć ogólny obraz tego, jak poszczególne funkcje pasują do ogólnego doświadczenia użytkownika.

3. Drzewa rozwiązań możliwości: Wizualna pomoc, która łączy cele wysokiego poziomu z potencjalnymi rozwiązaniami i eksperymentami.

4. Now-Next-Later Framework: Prosty, ale skuteczny sposób na ustalanie priorytetów bez angażowania się w określone ramy czasowe.

5. Integracja OKR: Dostosowanie elementów mapy drogowej do celów i kluczowych wyników (OKR) w celu zapewnienia strategicznego dostosowania.

Korzyści płynące z Agile Roadmapping

1. Lepsza zdolność adaptacji: Zespoły mogą szybko dokonywać zmian w oparciu o informacje zwrotne z rynku lub zmieniające się priorytety biznesowe.

2. Lepsze dostosowanie do interesariuszy: Skupienie się na wynikach pomaga skupić interesariuszy wokół wspólnych celów, a nie konkretnych funkcji.

3. Lepsza alokacja zasobów: Dzięki ustalaniu priorytetów w oparciu o wartość i strategiczne dopasowanie, zespoły mogą skuteczniej alokować zasoby.

4. Większa przejrzystość: Zwinne roadmapy zapewniają jasny obraz priorytetów i postępów wszystkim zainteresowanym stronom.

Wyzwania i rozwiązania

1. Równoważenie długoterminowej wizji: Zachowując elastyczność, ważne jest, aby mieć na uwadze długoterminowe cele strategiczne. Rozwiązanie: Zastosowanie podejścia opartego na wielu horyzontach czasowych, z większą szczegółowością w najbliższym okresie i szerszymi tematami w perspektywie długoterminowej.

2. Zarządzanie interesariuszami: Niektórzy interesariusze mogą czuć się niekomfortowo z powodu braku konkretnych dat. Rozwiązanie: Edukacja interesariuszy na temat korzyści płynących ze zwinności i regularne informowanie o postępach i priorytetach.

3. Mierzenie postępów: Bez ustalonych terminów mierzenie postępów może być trudne. Rozwiązanie: Skoncentruj się na metrykach opartych na wynikach i korzystaj z technik takich jak szacowanie story pointów w celu śledzenia prędkości.

Stosując te zwinne techniki planowania, zaawansowani menedżerowie produktu mogą zachować elastyczność potrzebną do reagowania na zmiany rynkowe, jednocześnie zapewniając jasny kierunek dla swoich zespołów i interesariuszy.

Menedżerowie produktu mogą stosować kilka zwinnych technik tworzenia roadmap, aby zachować elastyczność przy jednoczesnym ustalaniu jasnego kierunku produktu:

1. Mapowanie tematyczne: Organizowanie roadmapy wokół tematów wysokiego poziomu lub inicjatyw strategicznych, a nie konkretnych funkcji.

2. Now-Next-Later Framework: Prosty, ale skuteczny sposób ustalania priorytetów bez angażowania się w określone ramy czasowe.

3. Epics Roadmapping: Pokazywanie głównych obszarów pracy (epickich) na osi czasu, wraz z celami, które wspierają i poszczególnymi funkcjami lub historiami użytkowników.

4. Drzewa rozwiązań możliwości: Wizualna pomoc, która łączy cele wysokiego poziomu z potencjalnymi rozwiązaniami i eksperymentami.

5. Roadmapy w stylu Kanban: Wykorzystanie tablic Kanban do wizualizacji postępu prac i priorytetyzacji inicjatyw.

6. Wiele horyzontów czasowych: Korzystanie z różnych poziomów szczegółowości dla planowania krótkoterminowego i długoterminowego, często z bardziej szczegółowymi elementami w perspektywie krótkoterminowej i szerszymi tematami w perspektywie długoterminowej.

7. Integracja OKR: Dopasowanie elementów roadmapy do celów i kluczowych wyników (OKR) w celu zapewnienia strategicznego dostosowania.

8. Mapowanie historii: Ćwiczenie wizualne, które pomaga zespołom zrozumieć, w jaki sposób poszczególne funkcje pasują do ogólnego doświadczenia użytkownika

   Linkowisko:

   [1] https://www.future-processing.com/blog/agile-roadmap/

   [2] https://www.productplan.com/learn/agile-product-roadmap/

   [3] https://www.revo.pm/blog/agile-product-roadmap

   [4] https://gocious.com/blog/5-ways-to-keep-your-product-roadmaps-flexible-yet-focused

   [5] https://www.launchnotes.com/blog/how-do-product-managers-build-an-agile-roadmap

   [6] https://www.launchnotes.com/glossary/agile-roadmap-in-product-management-and-operations

   [7] https://www.romanpichler.com/blog/10-tips-creating-agile-product-roadmap/

🍪 Dualtrack rozwóju produktu

Podwójny proces zwinny, znany również jako Dual-Track Agile, to metodologia rozwoju produktu, która obejmuje prowadzenie dwóch równoległych ścieżek: odkrywania i dostarczania. Takie podejście pozwala na ciągłe odkrywanie i weryfikację funkcji przy jednoczesnym rozwijaniu produktu.

Ścieżka odkrywania

Ścieżka odkrywania skupia się na

- Badaniu potrzeb użytkowników i wymagań rynku

- Weryfikacji założeń i hipotez

- Przeprowadzaniu wywiadów z użytkownikami i testowaniu

- Tworzenie prototypów i makiet

- Definiowanie i udoskonalanie wymagań dotyczących produktu

Zespoły w tej ścieżce pracują nad odkrywaniem nowych pomysłów, zbieraniem opinii użytkowników i identyfikowaniem potencjalnych funkcji, które są zgodne z wizją produktu i potrzebami użytkowników[1].

Ścieżka dostarczania

Ścieżka dostarczania jest odpowiedzialna za

- Opracowywanie i wdrażanie zweryfikowanych funkcji

- Pisanie i testowanie kodu

- Wdrażanie przyrostów produktu

- Przeprowadzanie kontroli jakości

Ta ścieżka koncentruje się na budowaniu rzeczywistego produktu w oparciu o spostrzeżenia i zweryfikowane pomysły ze ścieżki odkrywania[1].

Zalety dwutorowego podejścia Agile

1. Zmniejszone ryzyko: Weryfikując pomysły przed pełnym rozwojem, zespoły mogą uniknąć tworzenia funkcji, które nie spełniają potrzeb użytkowników[10].

2. Lepsze dopasowanie produktu do rynku: Ciągłe odkrywanie zapewnia, że produkt pozostaje zgodny z wymaganiami użytkowników i trendami rynkowymi[9].

3. Efektywna alokacja zasobów: Zespoły mogą skupić się na rozwijaniu funkcji, które zostały zweryfikowane, zmniejszając marnowanie wysiłku[7].

4. Krótszy czas wprowadzenia produktu na rynek: Równoległe ścieżki pozwalają na szybszą iterację i dostarczanie funkcji

Wyzwania związane z wdrażaniem

1. Równoważenie zasobów: Zapewnienie właściwej alokacji członków zespołu między ścieżkami odkrywania i dostarczania[4].

2. Utrzymanie zgodności: Utrzymanie synchronizacji obu ścieżek i dążenie do tych samych celów[13].

3. Unikanie silosów: Zachęcanie do współpracy między zespołami odkrywającymi i dostarczającymi w celu utrzymania jednolitej wizji produktu[12].

Wdrażając Dual-Track Agile, zespoły produktowe mogą zachować równowagę między innowacjami a realizacją, co prowadzi do bardziej udanych i zorientowanych na użytkownika produktów.

Przewodnik po Dual-Track Agile dla odkrywania i rozwoju produktu

Wprowadzenie

Adriana Katrandzhieva, starszy konsultant w Footworks z doświadczeniem w analizie biznesowej i zarządzaniu dostawami, przedstawia Dual-Track Agile jako metodę dostosowania odkrywania produktu do jego rozwoju. Jej podejście kładzie nacisk na współpracę, ciągłe uczenie się i iteracyjne pętle informacji zwrotnych. Metodologia ta jest szczególnie przydatna dla zespołów dążących do zrównoważenia innowacyjności z wydajnością dostarczania w szybko rozwijających się branżach.

Zrozumienie metody Dual-Track Agile

Początki i ewolucja

Dual-Track Agile powstało w 2005 roku wraz z dyskusją Lynn Miller na temat wzajemnie powiązanych procesów projektowania i rozwoju. Marty Kagan i Jeff Patton rozwinęli tę koncepcję, wprowadzając „Dual-Track Scrum” w 2012 roku. W tym podejściu:

- Discovery Track skupia się na identyfikowaniu tego, co należy zbudować poprzez hipotezy i eksperymenty.

- Ścieżka rozwoju koncentruje się na tym, jak budować zidentyfikowane rozwiązania.

Obie ścieżki działają w tandemie, a spostrzeżenia z odkrywania wpływają na rozwój i odwrotnie.

Proces dwutorowy

Metodologia obejmuje:

1. Sformułowanie hipotezy odkrywczej.

2. Przeprowadzenie tanich eksperymentów w celu przetestowania założeń.

3. Pomiar wyników w celu udoskonalenia hipotez.

4. Opracowywanie rozwiązań opartych na potwierdzonych wnioskach.

Ten iteracyjny proces sprzyja ciągłym innowacjom i zapewnia zgodność między wizją produktu a jego realizacją.

Korzyści płynące z dwutorowego podejścia Agile

Usprawnione podejmowanie decyzji

Przeprowadzając eksperymenty i weryfikując hipotezy, zespoły mogą podejmować świadome decyzje dotyczące tego, które produkty lub funkcje należy traktować priorytetowo.

Lepsza współpraca

Wielofunkcyjne zespoły w obu ścieżkach wspierają środowisko współpracy, wypełniając luki między interesariuszami, użytkownikami i programistami.

Szybsza dostawa z mniejszą ilością odpadów

Skupienie się na sprawdzonych pomysłach przyspiesza wprowadzanie produktów na rynek, jednocześnie minimalizując ryzyko tworzenia funkcji o niskiej wartości.

Zaangażowanie interesariuszy

Ścieżka odkrywania pozwala interesariuszom uczestniczyć w eksperymentach, zapewniając przejrzystość i zgodność z celami biznesowymi.

Zorientowanie na klienta

Dual-Track Agile zachęca do wczuwania się w potrzeby użytkowników poprzez wczesne i częste uwzględnianie opinii klientów.

Wyzwania związane z Dual-Track Agile

Dynamika zespołu

Powszechnym błędem jest przekonanie, że odkrywanie i rozwój wymagają oddzielnych zespołów. W rzeczywistości jeden, spójny zespół musi być właścicielem obu ścieżek. Role takie jak analitycy biznesowi lub projektanci produktów mogą działać jako pomosty w celu utrzymania równowagi.

Zarządzanie czasem

Podjęcie decyzji o tym, kiedy w procesie odkrywania dowiedzieliśmy się wystarczająco dużo, jest wyzwaniem. Pomocne mogą być eksperymenty ograniczone czasowo (np. jeden tydzień) z jasnymi celami.

Ustalanie priorytetów

Zespoły muszą starannie ustalać priorytety działań związanych z odkrywaniem, korzystając z narzędzi takich jak macierz priorytetów lub kanwa wartości, aby powiązać zadania z celami strategicznymi.

Presja związana z dostawą

Wysokie wymagania dotyczące dostaw mogą odwrócić uwagę od odkrywania, ryzykując brak równowagi. Pomostowe role i jasne ceremonie zespołowe pomagają utrzymać integralność dwóch ścieżek.

Praktyczne wdrożenie

Wizualizacja pracy

System dwóch tablic - jednej do odkrywania, a drugiej do rozwoju - pozwala śledzić postępy:

- Discovery Board: Zawiera pomysły, priorytetowe elementy, eksperymenty w toku, decyzje i zaparkowane elementy.

- Development Board: Śledzi elementy od początku do wydania.

System ten zapewnia widoczność i odpowiedzialność na obu ścieżkach.

Skład zespołu i role

Idealny zespół dual-track jest wielofunkcyjny, w tym programiści, menedżerowie produktu, analitycy i projektanci. Elastyczność jest kluczowa, a członkowie zespołu zmieniają role w zależności od potrzeb.

Ceremonie zespołu

Regularne spotkania, takie jak stand-upy lub playbacki, informują zespół o postępach w obu ścieżkach. Uwzględnienie zarówno odkrywania, jak i rozwoju w demonstracjach zapewnia wyrównanie.

Zastosowania dwutorowego Agile

Przykłady ze świata rzeczywistego

1. Organizacja Fintech:

- Wyzwanie: Poruszanie się po ogromnej przestrzeni produktowej z opcjami takimi jak e-portfele i karty przedpłacone.

- Wynik: Potwierdzone hipotezy doprowadziły do ukierunkowanych inwestycji i szybszej dostawy.

2. Organizacja opieki zdrowotnej:

- Wyzwanie: Działanie w konkurencyjnym, szybko zmieniającym się środowisku podczas rundy inwestycyjnej.

- Wynik: Usprawniony proces decyzyjny dzięki eksperymentom opartym na współpracy z interesariuszami.

Dostosowanie do wielkości zespołu

- Małe zespoły: Dual-Track Agile jest wykonalny dla zespołów liczących zaledwie pięciu lub sześciu członków, ale może wymagać zmniejszenia skali eksperymentów.

- Większe zespoły: Zespół składający się z 10-12 osób może skutecznie zrównoważyć odkrywanie i dostarczanie dzięki odpowiednim rolom i ceremoniom.

Obalanie mitów

Nie jest to rozwiązanie uniwersalne

Dual-Track Agile musi być dostosowany do konkretnych celów i wyzwań zespołu, takich jak wejście na nowe rynki lub poprawa zaangażowania użytkowników.

Odkrywanie i rozwój nie są oddzielne

Ścieżki są współzależne, a elementy w fazie odkrywania nie zawsze przechodzą do fazy rozwoju. Wczesne zabijanie pomysłów o niskiej wartości oszczędza czas i zasoby.

Wymaga zaangażowania

Przyjęcie dwutorowej metody Agile wymaga okresów próbnych, pomiarów i iteracji w celu zapewnienia skuteczności.

Ustalanie priorytetów i pomiary

Ustalanie priorytetów w procesie odkrywania

- Użyj matrycy priorytetów, aby dopasować działania do krótko-, średnio- i długoterminowych celów.

- Podziel hipotezy na możliwe do zarządzania fragmenty i przetestuj najpierw najbardziej ryzykowne założenia.

Mierzenie sukcesu

- Zdefiniuj wskaźniki sukcesu dla obu ścieżek, takie jak przyjęcie przez użytkowników lub opinie klientów.

- Zrównoważ dane ilościowe (np. wskaźniki zaangażowania) i jakościowe (np. postrzeganie przez użytkowników), aby ocenić wyniki.

Kluczowe wnioski

1. Podejście oparte na współpracy: Zespoły muszą pracować spójnie w zakresie odkrywania i rozwoju.

2. Iteracyjne uczenie się: Ciągłe pętle informacji zwrotnych poprawiają proces podejmowania decyzji i jakość produktu.

3. Możliwość adaptacji: Dostosowanie metodologii do wielkości zespołu, celów i kontekstu branżowego.

4. Zaangażowanie interesariuszy: Przejrzyste eksperymenty sprzyjają zaufaniu i świadomemu podejmowaniu decyzji.

5. Koncentracja na wartości: Priorytetyzuj pomysły w oparciu o dowody, a nie założenia.

Podsumowanie

Dual-Track Agile oferuje ustrukturyzowane, ale elastyczne podejście do tworzenia lepszych produktów. Równoważąc odkrywanie i rozwój, zespoły mogą odpowiedzialnie wprowadzać innowacje, wydajnie dostarczać produkty i skutecznie zaspokajać potrzeby klientów. Niezależnie od tego, czy jesteś nowy w tej koncepcji, czy udoskonalasz jej zastosowanie, ta metodologia umożliwia zespołom pewną nawigację w niepewności.

Linkowisko:

[1] https://www.bornfight.com/blog/dual-track-agile-the-what-the-why-the-pros-the-cons/

[2] https://community.atlassian.com/t5/Jira-questions/Should-we-have-different-sprints-for-different-projects-or-a/qaq-p/2345042

[3] https://www.scrum.org/resources/blog/continuous-discovery-key-successful-product-development

[4] https://productschool.com/blog/skills/dual-track-agile

[5] https://www.testrail.com/blog/agile-testing-methodology/

[6] https://leanagileintelligence.com/library/product-discovery

[7] https://devsquad.com/blog/dual-track-agile

[8] https://www.scrum.org/forum/scrum-forum/17288/multiple-concurrent-sprints

[9] https://www.scrum.org/resources/blog/continuous-discovery-connecting-strategy-value-delivery

[10] https://www.launchnotes.com/blog/the-ultimate-guide-to-dual-track-agile-methodology

[11] https://pm.stackexchange.com/questions/21723/best-most-agile-way-to-develop-multiple-products-concurrently

[12] https://www.usertesting.com/blog/continuous-discovery-all-your-questions-answered

[13] https://learningloop.io/glossary/dual-track-agile

[14] https://support.atlassian.com/jira-software-cloud/docs/use-parallel-sprints/

[15] https://roadmunk.com/glossary/dual-track-agile/

🔥 MLA # tydzień 4

The Minimum Lovable Action (MLA) is a tiny, actionable step you can take this week to move your product team forward—no overhauls, no waiting for perfect conditions. Fix a bug, tweak a survey, or act on one piece of feedback.

Why it matters? Culture isn’t built overnight. It’s the sum of consistent, small actions. MLA creates momentum—one small win at a time—and turns those wins into lasting change. Small actions, big impact

Minimum Lovable Action (MLA) na ten tydzień:

„Dodaj pytanie, odblokuj wskazówkę”

Dlaczego to ma znaczenie:

Niewielkie zmiany w sposobie zbierania opinii mogą otworzyć drzwi do dużych spostrzeżeń. Dodając tylko jedno dobrze sformułowane pytanie do pętli opinii, pokazujesz użytkownikom, że ich słuchasz, stawiasz na jasność i dążysz do poprawy ich doświadczenia. Ta szybka wygrana wzmacnia więź między zespołem a użytkownikami, jednocześnie kładąc podwaliny pod bardziej znaczące ulepszenia.

Jak wykonać:

1. Znajdź właściwe miejsce:

   Przejrzyj istniejące narzędzia do zbierania opinii (ankiety, opinie w aplikacji lub formularze) i określ, gdzie jedno dodatkowe pytanie może przynieść cenne informacje. Skoncentruj się na takich obszarach jak:

   • Doświadczenie onboardingu

   • Problemy z użytecznością

   • Zadowolenie z funkcji

2. Stwórz mocne pytanie:

   Napisz pytanie otwarte lub wielokrotnego wyboru, które trafi prosto w sedno tego, czego chcesz się dowiedzieć. Przykłady:

   • Czego brakowało podczas procesu wdrażania?

   • Którą funkcję uważasz za najbardziej przydatną i dlaczego?

   • Jak moglibyśmy ułatwić ci [konkretne zadanie]?

3. Testowanie i wdrażanie:

   Dodaj pytanie do ankiety lub formularza opinii. Jeśli to możliwe, przetestuj je najpierw na małej próbie użytkowników, aby zapewnić jasność i trafność.

4. Poinformuj o zmianie:

   Poinformuj swój zespół, dlaczego dodałeś to pytanie i jakiego rodzaju spostrzeżenia masz nadzieję uzyskać.

   ---

Oczekiwane korzyści:

• Praktyczne spostrzeżenia: Uzyskanie ukierunkowanych informacji zwrotnych w celu wprowadzenia kolejnych ulepszeń.

• Większe zaufanie użytkowników: Użytkownicy widzą, że ich wkład bezpośrednio kształtuje produkt.

• Wyrównanie zespołu: Jasne pytania = jasne priorytety dla poprawek i ulepszeń.

  ---

Follow up:

Podziel się pierwszymi odpowiedziami podczas następnej synchronizacji zespołu. Omów, w jaki sposób nowe pytanie wpłynęło na zrozumienie potrzeb użytkowników i przeprowadź burzę mózgów na temat kolejnych małych działań w oparciu o te informacje zwrotne.

---

Podziel się swoim doświadczeniem:

Jak przebiegł eksperyment „Dodaj pytanie”? Podziel się swoją wiedzą i spostrzeżeniami za pomocą #MLAChallenge i zainspiruj innych do działania!

Małe działania, prawdziwe spostrzeżenia. Niech ten tydzień będzie ważny!

---

📝 Persony użytkowników w B2B: od B2C poprzez persony kupujących do funkcjonalnych archetypów część 2

Dlaczego archetypy funkcjonalne mają wpływ na najważniejsze metryki

Spójrzmy prawdzie w oczy: sukces produktu B2B mierzy się liczbami—wskaźnikami adopcji, zaangażowania, odpływu, retencji, a ostatecznie ROI, którego firmy oczekują od swojej inwestycji. Ale tu pojawia się haczyk: jeśli optymalizujesz jedynie pod kątem buyer personas, ignorując functional archetypes, pomijasz prawdziwe czynniki, które napędzają te metryki.

Archetypy funkcjonalne wykraczają poza tradycyjne buyer personas, które koncentrują się na decydentach. Dają wgląd w to, jak produkt jest faktycznie używany po podpisaniu umowy i zamknięciu transakcji. Te archetypy nie są abstrakcyjne—bezpośrednio wpływają na kluczowe wskaźniki produktu, które definiują sukces w środowisku B2B. Jeśli zignorujesz te archetypy, los Twojego produktu zostanie oddany przypadkowi.