Product Spotlight #1 | Wykraczając poza persony: Prawdziwi ludzie, prawdziwe problemy, prawdziwe produkty
Wydanie #181
W dzisiejszym wydaniu między innymi:
💜 Wykraczając poza persony: Prawdziwi ludzie, prawdziwe problemy, prawdziwe produkty
💪 Ciekawe możliwości pracy w zarządzaniu produktem
🫶 Product Pulse - o czym piszą?
🍪 Product Bites - małe porcje wiedzy o produkcie
🔥 MLA week#2 zaproś interesariusza
💡 Product Spotlight Paweł Lewkowicz AI Development, App & Omnichannel Director
Dołącz do Premium, aby uzyskać dostęp do całej zawartości.
Przeczytanie tego wydania zajmie Ci nieco ponad godzinę. Mnóstwo treści (lub mięsa)! (Dla wegan - dużo tofu!)
Weź notatnik 📰 i swój ulubiony napój 🍵☕
Wstępniak od Alex 💜
Witajcie, Produktowcy!
Pozwólcie, że opowiem wam o dziwnym zjawisku z historii: kultach cargo na wyspach Pacyfiku. Podczas II wojny światowej mieszkańcy wysp byli świadkami, jak żołnierze budowali lądowiska, wieże radiowe i składy zaopatrzenia. W zamian samoloty lądowały, przynosząc żywność, narzędzia i zapasy - dosłownie „ładunek”. Dla mieszkańców wyspy wyglądało to jak magia. Po wojnie, gdy żołnierze odeszli, a samoloty przestały przylatywać, niektórzy mieszkańcy wyspy próbowali odtworzyć magię. Zbudowali własne lądowiska, wyrzeźbili drewniane „radia” i rozpalili ogniska, aby zasygnalizować niebo, wierząc, że sprowadzi to ładunek z powrotem.
Oczywiście to nie zadziałało. Nie rozumieli mechaniki stojącej za tym procesem - złożonych systemów, globalnych łańcuchów dostaw, gospodarki wojennej. Skopiowali to, co widzieli, ale nie to, co sprawiło, że zadziałało.
Brzmi znajomo?
W zarządzaniu produktem mamy własną wersję kultu cargo: kult studiów przypadku. Ktoś wchodzi na scenę na konferencji, opowiada historię o tym, jak jego zespół rozwiązał ogromny problem, a my wszyscy zapisujemy jego metody, myśląc: Jeśli po prostu zrobię to, co oni, uzyskam takie same wyniki. Budujemy drewniane lądowisko, rozpalamy ogień i czekamy, aż ładunek wyląduje.
Ale tak się nie dzieje.
Dlaczego? Ponieważ, podobnie jak wyspiarze, kopiujemy to, co widzimy, nie rozumiejąc, co jest pod spodem. Traktujemy czyjąś historię sukcesu jako uniwersalny podręcznik, ignorując niuanse, kontekst i trudną do odtworzenia dynamikę, która faktycznie sprawiła, że zadziałało. Studia przypadków są w swej istocie tylko anegdotami. Nie są dowodem i z pewnością nie są gwarantowaną receptą na sukces.
Dlaczego więc mamy na ich punkcie taką obsesję? A co ważniejsze, jak uwolnić się od tego kultowego myślenia? Porozmawiajmy o tym.
Gromadzimy się w salach konferencyjnych, przyklejeni do krzeseł, słuchając, jak ktoś na scenie wyjaśnia, w jaki sposób „słuchał swoich klientów” lub „obrócił się we właściwym momencie” i magicznie przekształcił swój borykający się z trudnościami produkt w ryczący sukces. Bazgrzemy notatki, robimy zdjęcia slajdów i odchodzimy myśląc: To jest to. To jest podręcznik. Jeśli będę postępować tak jak oni, to też wygram.
Z wyjątkiem tego, że tego nie zrobisz.
Nie wygrasz, ponieważ studia przypadków to śmieciowe jedzenie zarządzania produktem. Są satysfakcjonujące w danym momencie, ale pozostawiają cię głodnym, zdezorientowanym, a może nawet trochę gorszym niż wcześniej. I tak jak śmieciowe jedzenie, są wszędzie, a my nadal je konsumujemy, mimo że wiemy, że są dla nas szkodliwe.
Oto prawda, której nikt nie chce powiedzieć na głos: studia przypadków nie są dowodem na nic. To tylko czyjaś historia - dopracowana, wyselekcjonowana anegdota. A anegdoty są najsłabszą formą dowodu.
Niebezpieczna fantazja o powielaniu
Pozwól, że cię o coś zapytam. Czy kiedykolwiek siedziałeś na jednym z tych wykładów, słuchałeś, jak mówca przedstawia swoją historię sukcesu i pomyślałeś: To jest dokładnie to, co muszę zrobić. Oczywiście, że tak. Wszyscy tak mamy. To fantazja, którą sprzedają nam te prelekcje.
Ale rozłóżmy to na czynniki pierwsze. Powiedzmy, że jesteś na konferencji, a menedżer produktu z banku wyjaśnia, w jaki sposób przekształcił swój produkt poprzez, nie wiem, „pochylenie się nad opiniami klientów”. Brzmi dość prosto, prawda? Słuchaj klientów, wdrażaj ich sugestie, osiągaj zyski.
Ale tu jest haczyk: Twoje okoliczności nie są takie jak ich.
Twój zespół nie jest ich zespołem. Może mają zespół pełen doświadczonych ekspertów, podczas gdy ty pracujesz z juniorami, którzy wciąż szukają swoich sił. Twoi interesariusze nie są ich interesariuszami. Mogą mieć wsparcie kierownictwa, podczas gdy ty utkniesz w przekonywaniu Debbie w księgowości, że ta nowa funkcja nie doprowadzi firmy do bankructwa. Twoi użytkownicy nie są ich użytkownikami. To, co sprawdza się w przypadku klientów z branży fintech, może zupełnie nie działać w przypadku graczy lub pracowników służby zdrowia.
I nawet nie zaczynaj od swojego rynku. Każdy rynek ma swoje własne dziwactwa, presję i dynamikę. Może są w niszy z dwoma konkurentami, podczas gdy ty jesteś w krwawej łaźni z dziesięcioma.
Nawet gdybyś mógł skopiować każdy ich ruch, nie uzyskasz takiego samego wyniku, ponieważ zmienne nie są do siebie dopasowane. Sukces w zarządzaniu produktem zależy od kontekstu. To tak, jakbyś próbował odtworzyć posiłek z gwiazdką Michelin w swojej domowej kuchni. Nie masz umiejętności szefa kuchni, tych samych składników ani sprzętu. Na pewno coś z tego wyjdzie, ale nie będzie to to samo danie.
Anegdoty nie są dowodami
Oto, co mnie zadziwia: w nauce anegdoty są śmieszne. Gdyby badacz próbował twierdzić, że odkrył cudowny lek na podstawie doświadczenia jednej osoby, zostałby wyrzucony z pokoju. A jednak w zarządzaniu produktem pochłaniamy te rzeczy.
Pozwalamy komuś stanąć na scenie ze zgrabnym PowerPointem i ładną historią i traktujemy to jak ostateczny dowód. Ale tak nie jest. To tylko historia - pojedyncze, subiektywne doświadczenie, oprawione tak, aby mówca (i jego firma) wyglądali dobrze.
Bądźmy szczerzy. Większość studiów przypadku nie przetrwałaby pięciu minut analizy. Nie mówią ci o nieuporządkowanych szczegółach, nieudanych eksperymentach, szczęściu lub czynnikach zewnętrznych, które odegrały rolę. Wszystkie są najważniejsze, bez kontekstu.
I nie zadajemy trudnych pytań. Czy naprawdę odnieśli sukces, czy też źle zinterpretowali swoje wyniki? Czy istnieją czynniki zewnętrzne, które umożliwiły im sukces - takie, których nie możesz powtórzyć? Czy w ogóle zrozumieli, co zadziałało, czy po prostu robią okrążenie zwycięstwa, ponieważ sprawy potoczyły się po ich myśli?
Zwodnicza moc dobrej historii
Pozwól, że podzielę się własną historią, która naprawdę skrystalizowała, jak niebezpieczne mogą być studia przypadków.
Byłam na wydarzeniu dotyczącym zarządzania produktem, siedząc na widowni, kiedy starszy PM wstał i wygłosił coś, co powinno być fascynującą rozmową. Opowiedzieli nam o tym, jak ich badania użytkowników „zawiodły”. Założenie było proste: przeprowadzili badania, postępowali zgodnie z ustaleniami, a rzeczy nadal szły nie tak. Ich wniosek? Badania nie są wiarygodne.
Brzmi wiarygodnie, prawda? Z wyjątkiem tego, że kiedy słuchałam, zdałem sobie sprawę, że coś jest głęboko nie tak z ich historią.
Każdy badacz na sali też to widział. Problem nie polegał na tym, że badania zawiodły. Problem polegał na tym, że ich badania były wadliwe od samego początku. Nie mieli jasnej hipotezy. Wybrali metody, które nie pasowały do ich celów. Zadawali pytania naprowadzające, które zniekształcały wyniki. Cała sprawa była wrakiem pociągu, zanim jeszcze opuściła stację.
Ale to jest najważniejsze: ten manager produktu nie był tam, aby rozpakować swoje błędy. Nie byli tam, aby się zastanowić lub uczyć. Byli tam, aby snuć opowieść - argumentować, że badania użytkowników nie były wiarygodnym źródłem wglądu. A ponieważ ich przemówienie było dopracowane, ponieważ ich slajdy były gładkie, ludzie im uwierzyli.
Wyszłam z tej sesji wściekła. Nie tylko na mówcę, ale także na system, który pozwala złym praktykom być traktowanymi jako „lekcje”.
Obsesja branży na punkcie błyszczących historii
Oto problem: kochamy dobre historie. Kochamy podróż bohatera - zespół, który walczył, zmieniał się i triumfował. Ale historie to nie strategie.
Studia przypadków są śmieciowym jedzeniem w zarządzaniu produktem, ponieważ są łatwe do spożycia, ale nie pozostawiają nic merytorycznego. Dają ci iluzję wglądu, ale tak naprawdę nie uczą cię niczego, co można by wykorzystać. Co gorsza, mogą aktywnie wprowadzać w błąd, sprawiając, że będziesz gonić za rozwiązaniami, które nie pasują do twojego kontekstu lub problemów.
A my wciąż się na to nabieramy. Każdego roku na konferencjach dominują te same prelekcje. Dzielimy się tymi samymi historiami. Tkwimy w pętli powierzchownych inspiracji.
Zasługujemy na coś lepszego
Jaka jest więc alternatywa? Powiem ci, co to nie jest: nie jest to kolejny panel ludzi opowiadających o swoich „sekretach sukcesu”. To nie kolejne anegdoty o dobrym samopoczuciu przebrane za praktyczne porady.
Potrzebujemy treści. Potrzebujemy ram, zasad i praktyk, które można dostosować do różnych kontekstów. Potrzebujemy ludzi, którzy są gotowi podzielić się nie tylko tym, co zadziałało, ale także tym, co nie zadziałało i dlaczego. Musimy przestać udawać, że sukces jednej osoby jest wzorem dla wszystkich innych.
Musimy zadawać trudniejsze pytania. Czy można to powtórzyć? Czy jest to poparte danymi? Jakie ograniczenia miały miejsce? Jakie czynniki zewnętrzne wpłynęły na wynik? Jeśli studium przypadku nie może odpowiedzieć na te pytania, nie jest to lekcja - to historia.
Przestań podążać za czyimś Playbookiem
Pod koniec dnia zarządzanie produktem nie polega na kopiowaniu czyjegoś podręcznika. Chodzi o zrozumienie własnego kontekstu, eksperymentowanie, porażki i adaptację. Jest to nieuporządkowane, iteracyjne i głęboko specyficzne dla twojego zespołu, użytkowników i rynku.
Tak więc, następnym razem, gdy będziesz na konferencji, a ktoś sprzeda ci swoją historię sukcesu, zatrzymaj się na chwilę. Zadaj sobie pytanie: Czy jest to rzeczywiście przydatne, czy to tylko fajna historia?
Studia przypadków to rozrywka, a nie edukacja. To śmieciowe jedzenie dla umysłu. Nadszedł czas, abyśmy zażądali czegoś lepszego.
Zapraszamy na kolejne spotkanie społeczności Product Art, tym razem porozmawiamy o badaniach w produkcie. Wpadnij zadać pytania, podzielić się metodami i spostrzeżeniami. Czy badania powinny być prowadzone przez wszystkich (demokratyzacja), czy badaczy (specjalizacja)? Z jakich metod korzystasz? Co się sprawdza u Ciebie? Co nie działa?
Kontynuujemy nasz plan dostarczania znaczących badań i dzielenia się wynikami ze społecznością, w tym numerze można znaleźć podsumowanie badań na temat poziomu stresu w polskiej społeczności zarządzania produktami wraz z towarzyszącym artykułem na temat wpływu stresu i zarządzania nim. Ponieważ zakończyliśmy temat stresu, na razie chcemy zagłębić się w odkrywanie produktów, staramy się zrozumieć, jak wygląda odkrywanie produktów w Waszych organizacjach. Pomóż nam, wypełniając ankietę i dzieląc się nią z przyjaciółmi i współpracownikami, ekspertami ds. produktów. My podzielimy się wynikami z naszą społecznością.
Ta ankieta bada, w jaki sposób organizacje takie jak Twoja podchodzą do odkrywania produktów, obejmując narzędzia, techniki i procesy, które kształtują udany rozwój produktu. Twoje spostrzeżenia pomogą nam stworzyć kompleksowy raport podkreślający najlepsze praktyki, wspólne wyzwania i możliwości ulepszeń w branży.
Dlaczego warto wziąć udział?
Dzieląc się swoimi doświadczeniami, przyczynisz się do głębszego zrozumienia obecnego stanu odkrywania produktów w różnych branżach. Wyniki badania zapewnią cenne punkty odniesienia dla społeczności, umożliwiając porównanie praktyk stosowanych w organizacji ze standardami branżowymi. Ponadto uzyskasz wgląd w najnowsze narzędzia i struktury, które mogą podnieść poziom wysiłków związanych z odkrywaniem produktów.
Czego się spodziewać
Zaangażowanie czasowe: Wypełnienie ankiety zajmie około 30-40 minut. Anonimowość: Twoje odpowiedzi będą traktowane anonimowo. Jeśli jesteś otwarty na udział w wywiadzie uzupełniającym, możesz skontaktować się z alex@destare.ngo. Pytania: Zapytamy o Twoją rolę w odkrywaniu produktów, narzędzia i metody, z których korzystasz, a także o procesy, wyzwania i sukcesy Twojej organizacji.
💪 Produktowe oferty pracy z ostatniego tygodnia
Potrzebujesz wsparcia w rekrutacji, przebranżowienia lub budowania kariery? Umów się na darmową kawę, żeby porozmawiać :) Szukasz szczegółów? TUTAJ!
Product Manager - Pleo
Product Manager - WP Engine
Product Manager - NOCA
Product Manager - SWISSTECH Recruitment
Product Manager - Absorb Software
Product Manager - Trust In SODA
Product Manager - Head of Product / Product Manager
Senior Product Manager - Google
Product Manager - SE Ranking
Group Product Manager - XTB
🫶 Product Puls - O czym piszą?
Zmieniamy sposób, w jaki dostarczamy najnowsze wiadomości, spostrzeżenia i trendy naszej społeczności. Niezależnie od tego, czy jest to podsumowanie wiadomości, prasówka czy przegląd produktów, chcemy stworzyć format, który będzie nie tylko informacyjny, ale także naprawdę przydatny dla Ciebie.
Pomóż nam poprzez feedback!
Badamy nowe podejścia i chcielibyśmy poznać Twoją opinię. Co pomogłoby Ci mieć poczucie, że śledzisz trendy i wiodące tematy? Co uważasz za przydatne? Wolisz listę linków? Linki z głównymi tematami? Dłuższy opis? A może nie widzisz wartości w prasówce, bo sam śledzisz treści?
🫶 Product Puls - co piszą?
🫶 What Everyone Should Know About Product Marketing
Artykuł „Co każdy powinien wiedzieć o marketingu produktu” autorstwa Aatira Abdula Raufa zagłębia się w kluczową rolę menedżerów ds. marketingu produktu (PMM) w wypełnianiu luki między rozwojem produktu a sukcesem rynkowym. Kluczowe spostrzeżenia z artykułu obejmują:
1. Definiowanie marketingu produktu: Marketing produktu działa na przecięciu rozwoju produktu, marketingu i sprzedaży. Zapewnia, że produkt nie tylko dociera na rynek, ale także rezonuje z docelowymi odbiorcami, napędzając popyt i adopcję.
2. Odróżnienie od innych ról: W przeciwieństwie do ogólnych zespołów marketingowych, którym może brakować dogłębnej wiedzy technicznej o produkcie, PMM posiadają kompleksowe zrozumienie zawiłości produktu. Skutecznie komunikują wartość produktu zarówno zespołom wewnętrznym, jak i klientom zewnętrznym, zapewniając zgodność między działami.
3. Podstawowe obowiązki PMM:
Identyfikacja docelowych segmentów klientów: PMM analizują rynek, aby określić i zrozumieć idealne profile klientów dla produktu.
Tworzenie przekonujących komunikatów: Opracowują narracje, które podkreślają unikalne propozycje wartości produktu, zapewniając, że wyróżnia się on na rynku.
Prowadzenie strategii wejścia na rynek: PMM organizują premiery produktów, koordynują kampanie marketingowe i wyposażają zespoły sprzedaży w niezbędne narzędzia i wiedzę.
4. Wskaźniki zatrudnienia PMM: Organizacja może potrzebować PMM, gdy:
Zespoły marketingowe mają trudności z uchwyceniem szczegółów technicznych produktu.
Menedżerowie produktu są obciążeni zadaniami takimi jak pisanie tekstów marketingowych.
Brakuje ustrukturyzowanej edukacji klientów w zakresie nowych funkcji.
5. Ocena kandydatów na PMM: Podczas rozmów kwalifikacyjnych oceniaj kandydatów pod kątem
Ich zdolności do przekładania złożonych funkcji produktu na jasne, zorientowane na klienta korzyści.
Doświadczenie w koordynowaniu zespołów wielofunkcyjnych w zakresie wprowadzania produktów na rynek.
Biegłość w opracowywaniu i wdrażaniu strategii wejścia na rynek.
Zasadniczo PMM odgrywają kluczową rolę w zapewnieniu, że rozwój produktu płynnie dostosowuje się do potrzeb rynku, a jego wartość jest skutecznie komunikowana zamierzonym odbiorcom.
🫶 How to Navigate Your First 90 Days as a Product Manager
Rozpoczęcie nowej roli jako Product Manager (PM) może być zarówno ekscytujące, jak i zniechęcające. Pierwsze 90 dni ma kluczowe znaczenie dla stworzenia podstaw dla długoterminowego sukcesu. Niniejszy poradnik dzieli ten okres na trzy fazy - Ucz się i słuchaj (0-30 dni), Analizuj i planuj (30-60 dni) oraz Wykonuj i wywieraj wpływ (60-90 dni)- z określonymi działaniami i celami dla każdej z nich.
Faza 1: Ucz się i słuchaj (pierwsze 30 dni)
Cel: Przyswajanie informacji o produkcie, zespole, firmie, klientach i rynku.
Zrozum produkt: Przejrzyj dokumentację, mapy drogowe i wskaźniki. Intensywnie korzystaj z produktu zarówno jako użytkownik, jak i administrator, aby zrozumieć jego mocne strony, ograniczenia i dziwactwa.
Buduj relacje: Zaplanuj spotkania 1:1 z członkami zespołu z różnych funkcji (inżynieria, projektowanie, sprzedaż, wsparcie), aby poznać ich cele, wyzwania i oczekiwania.
Poznaj swoich klientów: Analizuj opinie klientów, przeglądaj zgłoszenia do pomocy technicznej i słuchaj rozmów z działem sprzedaży / wsparcia, aby zrozumieć bolączki użytkowników. W miarę możliwości kontaktuj się z kluczowymi klientami.
Zrozum rynek: Zbadaj trendy rynkowe i konkurencję, aby zrozumieć pozycjonowanie produktu i unikalną propozycję wartości.
Poznaj procesy: Zapoznaj się z cyklem życia produktu, procesami decyzyjnymi i narzędziami używanymi do zarządzania produktem.
Faza 2: Analiza i planowanie (30-60 dni)
Cel: Dokonaj syntezy zdobytej wiedzy, przeanalizuj obecny stan i rozpocznij opracowywanie strategii.
Kluczowe wskaźniki: Zidentyfikuj krytyczne wskaźniki, takie jak pozyskanie, utrzymanie i wykorzystanie funkcji. Przeanalizuj bieżącą wydajność i ustal wstępne cele.
Analiza strategiczna: Przeprowadź analizę SWOT, aby ocenić mocne i słabe strony produktu, szanse i zagrożenia. Wykorzystaj te spostrzeżenia, aby udoskonalić swoją perspektywę.
Przegląd mapy drogowej: Oceń istniejącą mapę drogową pod kątem zgodności z celami biznesowymi. Zacznij tworzyć pomysły na potencjalne zmiany lub możliwości.
Buduj relacje: Pogłębiaj kontakty z interesariuszami i stań się wiarygodnym źródłem informacji na temat produktu.
Aktywne uczestnictwo: Rozpocznij udział w bieżących projektach, oferując spostrzeżenia ze swojej świeżej perspektywy i uczestnicząc w ustalaniu priorytetów funkcji.
Faza 3: Realizacja i wywieranie wpływu (60-90 dni)
Cel: Przejście od uczenia się do wnoszenia namacalnego wkładu i wpływania na strategię.
Przejmij odpowiedzialność: Poprowadź małą, ale wpływową inicjatywę produktową, aby zademonstrować swoją zdolność do zarządzania funkcją lub aktualizacją od pomysłu do uruchomienia.
Udoskonal strategię: Przedstaw swoją analizę i proponowaną strategię produktu interesariuszom. Zapewnij zgodność z szerszymi celami biznesowymi.
Optymalizuj procesy: Identyfikuj nieefektywności w przepływach pracy produktu i wdrażaj szybkie rozwiązania, aby je poprawić.
Zaangażuj klientów: Przeprowadź badania lub wywiady z użytkownikami, aby zebrać bezpośrednie spostrzeżenia dotyczące decyzji produktowych. Włącz wnioski do swojej strategii.
Mierz i komunikuj: Śledź wpływ swojego wkładu i dziel się zwycięstwami i wnioskami z interesariuszami, aby budować zaufanie i wiarygodność.
Najczęstsze błędy, których należy unikać
Zbyt szybkie wprowadzanie zmian: Unikaj proponowania większych zmian przed pełnym zrozumieniem ekosystemu.
Pomijanie fazy nauki: Zainwestuj czas w przyswajanie wiedzy od zespołów, klientów i interesariuszy.
Zaniedbywanie relacji: Budowanie relacji z zespołami wielofunkcyjnymi ma kluczowe znaczenie dla uniknięcia niedopasowania.
Ignorowanie danych: Podejmuj decyzje w oparciu o dowody, a nie założenia.
Koncentracja na funkcjach, a nie na wynikach: Sukces polega na wpływie na wskaźniki, a nie tylko na dostarczaniu funkcji.
Zbyt obiecujące lub źle dopasowane cele: Upewnij się, że twoje wysiłki są zgodne z celami firmy.
Najlepsze praktyki dla osiągnięcia sukcesu
Nieustannie zadawaj pytania, aby pogłębić swoje zrozumienie.
Buduj oparte na współpracy i zaufaniu relacje z członkami zespołu i interesariuszami.
Priorytetyzuj inicjatywy, które przynoszą znaczące wyniki.
Konsekwentnie informuj kierownictwo o postępach i zwycięstwach.
Bądź elastyczny i otwarty na udoskonalanie swojego podejścia.
Postępując zgodnie z tą mapą drogową, nowi PM mogą zrównoważyć naukę, zaangażowanie i proaktywny wkład, przygotowując się do trwałego sukcesu na swoich stanowiskach.
🫶 APIs- a simplified version for Product managers
Ten kompleksowy przewodnik wyjaśnia interfejsy API (Application Programming Interfaces), ich rodzaje, zastosowania i znaczenie, szczególnie dla menedżerów produktu, którzy chcą stać się bardziej techniczni - co może prowadzić do lepszych możliwości zatrudnienia, lepszej komunikacji, świadomego podejmowania decyzji i lepszego rozwiązywania problemów.
Czym jest API?
API pozwala dwóm różnym systemom oprogramowania komunikować się, udostępniając dane i funkcje bez konieczności znajomości wewnętrznego funkcjonowania każdego z nich. Na przykład:
Integracja Google Maps z Uber/Bolt: Pokazuje trasy i lokalizacje.
Płatności PayPal w Amazon: Bezpiecznie przetwarza płatności.
Zalety interfejsów API
Uprość integrację: Umożliwia płynne udostępnianie danych.
Zwiększona wydajność: Skraca czas programowania dzięki ponownemu wykorzystaniu istniejących systemów.
Rozszerz funkcjonalność: Ulepsza aplikacje poprzez połączenie z usługami innych firm.
Rodzaje interfejsów API
1. REST (Representational State Transfer):
Zalety: Lekki, skalowalny, powszechnie stosowany i wykorzystuje JSON/XML.
Wady: Może prowadzić do przeładowania/niedoładowania, ograniczone do HTTP.
Przypadki użycia: Usługi internetowe, aplikacje mobilne i SPA (aplikacje jednostronicowe).
2. SOAP (Simple Object Access Protocol):
Zalety: Wysoce bezpieczny, ustandaryzowany i oferujący solidną obsługę błędów.
Wady: Złożony, rozwlekły i mniej elastyczny.
Przypadki użycia: Aplikacje korporacyjne, transakcje finansowe i systemy telekomunikacyjne.
3. GraphQL:
Zalety: Elastyczne pobieranie danych, pojedynczy punkt końcowy i silne narzędzia deweloperskie.
Wady: Złożoność serwera, wyzwania związane z buforowaniem i potencjalna nieefektywność w przypadku złożonych zapytań.
Przypadki użycia: Aplikacje czasu rzeczywistego, elastyczne frontendy i agregacja mikrousług.
4. gRPC (Google Remote Procedure Call):
Zalety: Wysoka wydajność, dwukierunkowy streaming i ścisłe kontrakty na dane.
Wady: Ograniczona obsługa przeglądarki, stroma krzywa uczenia się.
Przypadki użycia: Mikroserwisy, aplikacje czasu rzeczywistego i klienci mobilni.
5. WebSocket:
Zalety: Dwukierunkowa komunikacja w czasie rzeczywistym z niskim narzutem.
Wady: Ograniczone wsparcie, bezstanowy, złożona obsługa błędów.
Przypadki użycia: Czat na żywo, gry i aktualizacje finansowe w czasie rzeczywistym.
Dlaczego menedżerowie produktu powinni mieć wiedzę technologiczną?
Lepsze możliwości zatrudnienia: Wiele firm priorytetowo traktuje technicznych PM-ów ze względu na ich zdolność do wypełniania luk między zespołami biznesowymi i inżynieryjnymi.
Lepsza komunikacja: Pomaga zapewnić zgodność z celami produktu.
Świadome decyzje: Zrozumienie ograniczeń technicznych pomaga w ustalaniu priorytetów wykonalnych funkcji.
Efektywne rozwiązywanie problemów: Przewiduje potencjalne problemy i efektywnie współpracuje z deweloperami.
Ten przewodnik nie tylko demistyfikuje interfejsy API, ale także podkreśla wartość umiejętności technicznych dla menedżerów produktu, oferując praktyczne kroki, aby lepiej zrozumieć i wykorzystać te narzędzia. Zostanie technicznym PM otwiera drzwi do wpływowych ról i lepszej współpracy między zespołami.
🫶 3 Types of Debt Product Teams Need
Artykuł „3 rodzaje długu, których potrzebują zespoły produktowe” autorstwa Aatira Abdula Raufa podkreśla kluczowe rodzaje długu, które zespoły produktowe muszą rozpoznać i rozwiązać, aby utrzymać wydajność i wspierać innowacje. Obejmują one dług techniczny, dług projektowy i dług produktowy, ale możemy rozszerzyć te ramy o równie ważną kategorię: dług biznesowy. Przeanalizujmy je szczegółowo.
1. Dług techniczny
Dług techniczny reprezentuje kompromisy poczynione w kodowaniu lub architekturze technicznej w celu przyspieszenia dostawy. Chociaż te skróty mogą początkowo wydawać się nieszkodliwe, często narastają z czasem, prowadząc do zwiększonych kosztów utrzymania i zmniejszonej elastyczności rozwoju. Niezarządzany dług techniczny może sparaliżować innowacyjność, ponieważ zasoby inżynieryjne są zużywane na poprawki błędów i rozwiązania patchworkowe zamiast na tworzenie nowych funkcji. Aby temu zaradzić, zespoły muszą nadać priorytet regularnej refaktoryzacji, przestrzegać najlepszych praktyk w kodowaniu i upewnić się, że ich techniczna mapa drogowa zawiera czas na zajęcie się nagromadzonym długiem.
2. Dług projektowy
Dług projektowy kumuluje się, gdy kompromisy są dokonywane w doświadczeniu użytkownika lub projektowaniu interfejsu, często w celu zaoszczędzenia czasu lub zasobów. Może to skutkować niespójnymi wzorcami interfejsu użytkownika, niezgrabnymi przepływami pracy lub niewłaściwym brandingiem, które z czasem pogarszają wrażenia użytkownika. Taki dług, jeśli nie jest kontrolowany, zraża użytkowników i zwiększa koszty przyszłych aktualizacji, ponieważ niespójności projektowe wymagają bardziej znaczącej przeróbki. Aby to złagodzić, zespoły powinny ustanowić system projektowania, przeprowadzać rutynowe audyty i utrzymywać silną współpracę między projektantami i programistami, aby zapewnić spójne aktualizacje.
3. Dług produktowy
Dług produktowy powstaje, gdy ewolucja produktu nie nadąża za potrzebami użytkowników lub trendami rynkowymi. Na przykład funkcje, które były istotne w momencie premiery, mogą już nie spełniać wymagań zmieniającej się bazy klientów lub produkt może nie wykorzystywać nowych technologii. Ignorowanie długu produktowego może prowadzić do rezygnacji użytkowników i utraty przewagi konkurencyjnej. Strategie walki z tym zjawiskiem obejmują regularne przeglądanie mapy drogowej produktu, angażowanie się w ciągłe odkrywanie z użytkownikami i wdrażanie mechanizmów pomiaru wydajności produktu w porównaniu z rynkowymi punktami odniesienia.
Nie zapominajmy o czwartym rodzaju zadłużenia - zadłużeniu biznesowym4. Zadłużenie biznesowe (pomijana kategoria)
Chociaż artykuł koncentruje się na powyższych trzech rodzajach zadłużenia, niezwykle ważne jest, aby uznać zadłużenie biznesowe za czwarty filar. Zadłużenie biznesowe obejmuje decyzje strukturalne, które ograniczają zdolność firmy do skutecznego skalowania lub adaptacji. Typowe przykłady obejmują
Złe modele cenowe: Starsze ceny lub słabo zoptymalizowane struktury, które nie są w stanie uchwycić wartości produktu lub dostosować się do zmian rynkowych.
Nieskalowalne strategie ekspansji: Pośpieszne plany wejścia na rynek lub partnerstwa, które wiążą firmę z niekorzystnymi warunkami.
Praktyki wzrostu: Nadmierne poleganie na krótkoterminowych sztuczkach, takich jak dyskontowanie lub zachęcanie do akwizycji, które prowadzą do nietrwałych relacji z klientami.
Ta forma zadłużenia jest równie szkodliwa jak zadłużenie techniczne lub produktowe, ponieważ utrudnia wzrost przychodów i może sprawić, że firma będzie mniej atrakcyjna dla inwestorów lub nabywców. Zajęcie się długiem biznesowym wymaga rewizji podstawowych strategii, iteracji modeli cenowych opartych na danych i wspierania nastawienia na rozwój, które kładzie nacisk na zrównoważone praktyki, a nie szybkie zwycięstwa.
Dlaczego zarządzanie wszystkimi czterema długami ma znaczenie
Holistyczne podejście do zarządzania tymi długami zapewnia, że produkt nie tylko działa dobrze technicznie, ale także oferuje spójne wrażenia użytkownika, dostosowuje się do zmieniających się potrzeb użytkowników i utrzymuje silną rentowność biznesową. Zignorowanie któregokolwiek z tych obszarów powoduje tarcia - czy to poprzez nieefektywność techniczną, niezadowolenie użytkowników, czy ograniczenia finansowe. Zespoły produktowe muszą regularnie oceniać i ustalać priorytety redukcji zadłużenia we wszystkich kategoriach, aby utrzymać elastyczność, innowacyjność i pozycję lidera na rynku.
Włączając dług biznesowy do tej rozmowy, rozszerzamy zestaw narzędzi dla menedżerów produktu, zapewniając, że są oni przygotowani do radzenia sobie z szerszymi wyzwaniami organizacyjnymi, które mają wpływ na sukces produktu. W dzisiejszych szybko zmieniających się środowiskach zajęcie się wszystkimi czterema długami jest nie tylko dobrą praktyką; jest to niezbędne do tworzenia produktów, które przetrwają próbę czasu.
💡Product Spotlight - Wejdź w światło reflektorów: Świętujmy ekspertów produktowych i ich historie
Z wielkim podekscytowaniem przedstawiam Product Spotlight- nową funkcję w naszym biuletynie poświęconą prezentowaniu błyskotliwych umysłów stojących za wyjątkowymi produktami. Nie chodzi tylko o to, „co” w zarządzaniu produktem - chodzi o to , kto. Chodzi o Ciebie. Twoja podróż, wyzwania i triumfy.
Pozwól, że podzielę się pewną historią.
Podczas wydarzeń, a nawet na LinkedIn, często słyszę to samo pytanie: „Kim są najlepsi eksperci produktowi, których byś polecił/a?” Raz po raz słyszę nazwiska zagranicznych specjalistów - bez wątpienia utalentowanych, ale tak, jakbyśmy nie mieli własnych wyjątkowych talentów w kraju. Co gorsza, jestem kierowana do konsultantów, którzy są z przedziału od wnikliwych do wątpliwych, lub do rosnącej rzeszy „wannabes”. Znasz ten typ: produktowcy, którzy mówią językiem produktu, ale nie żyją jego kulturą. Postrzegają zarządzanie produktem jako bilet do podwyżki, a nie rzemiosło do opanowania i brakuje im sposobu myślenia, który naprawdę napędza innowacje.
Głęboko mnie to niepokoi. Ponieważ znam prawdę.
Mamy talent właśnie tutaj, w Polsce. Utalentowanych, wnikliwych, ciężko pracujących specjalistów ds. produktów, którzy tworzą niesamowite produkty i rozwiązują duże problemy. Jednak zbyt często te głosy pozostają niesłyszane, przyćmione przez głośniejsze, mniej zasłużone głosy. A sprawa wygląda tak: gdy mądrzy ludzie milczą, głupi ludzie mówią. A kiedy mówią, kształtują narrację - i naszą rzeczywistość.
Dlatego właśnie istnieje Product Spotlight.
Musimy rozpoznać, wzmocnić i uczcić ekspertów wśród nas. Aby uczyć się od najlepszych, a nie od najgłośniejszych. Aby rzucić światło na ludzi tworzących wyjątkowe produkty i dzielić się historiami tych, którzy są przykładem tego, co to znaczy żyć zgodnie ze sposobem myślenia o produkcie.
Dzieląc się swoją podróżą - niezależnie od tego, czy jest to przełomowy moment, ulubione narzędzie czy wyciągnięta lekcja - masz moc inspirowania, edukowania i podnoszenia na wyższy poziom innych członków naszej społeczności. Nie tylko podkreślasz swoją pracę; kształtujesz przyszłość kultury produktowej w Polsce.
Jestem dumna z tego, co osiągnęliście. Chcę, aby inni wiedzieli to, co ja już wiem: jesteście wyjątkowi. Product Spotlight to Twoja platforma do opowiedzenia swojej historii. Upewnijmy się, że usłyszymy właściwe głosy.
Potrzebujemy również Twojej pomocy. Udostępnij ten link do ankiety ekspertom ds. produktów, których polecasz i podziwiasz. To nie jest jednorazowa inicjatywa - Product Spotlights będą publikowane regularnie, z ewoluującymi pytaniami, aby uchwycić nowe i ekscytujące aspekty naszej praktyki produktowej. Wspólnie zbudujemy przestrzeń, która będzie celebrować pełne spektrum talentów i wiedzy specjalistycznej w naszej społeczności.
Chcesz dowiedzieć się więcej lub dołączyć? Odwiedź nas tutaj: Product Art.
Product Spotlight: Skupienie na osobach kształtujących doskonałość produktu
Nasza funkcja Product Spotlight poświęcona jest przedstawianiu naszej społeczności najbystrzejszych umysłów w zarządzaniu produktami, projektowaniu i strategii. Poprzez formę wywiadów pisemnych odkrywamy ich unikalne perspektywy, wiedzę i podróże, które doprowadziły ich do ukształtowania jednych z najbardziej wpływowych produktów w branży.
Każdy z nich oferuje:
Osobiste spostrzeżenia: Poznaj osobę stojącą za produktem - co ją napędza, jej wyzwania i sukcesy.
Porady ekspertów: Poznaj praktyczne wskazówki, ramy i strategie bezpośrednio od ekspertów.
Kontakt ze społecznością: Odkryj, w jaki sposób ich doświadczenia i pomysły mogą zainspirować Twoją własną podróż produktową.
Product Spotlight to Twoja szansa na nawiązanie kontaktu z ekspertami, którzy na nowo definiują doskonałość produktów i stają się częścią ożywionej rozmowy na temat tego, co jest potrzebne do tworzenia znaczących produktów. Bądź na bieżąco z ekskluzywnymi wywiadami w każdym wydaniu!
Aby jeszcze bardziej docenić wiedzę specjalistyczną, wiele z tych pisemnych wywiadów będzie kontynuowanych jako odcinki podcastów, oferując pogłębione tradycyjne wywiady, które podkreślają wyjątkowy talent i innowacyjność ekspertów z Polski.
💡Przedstawiamy Paweł Lewkowicz AI Development, App & Omnichannel Director
Ile masz lat doświadczenia w produkcie?
5
Nad jakimi produktami pracowałeś?
Domodi, Allani, Homebook, Less, LokalnyRolnik, Modivo, Eobuwie, WP Ads
Bio
Ekspert w e-commerce, digital marketingu, rozwoju produktów oraz sztucznej inteligencji. Z ponad 15-letnim doświadczeniem w budowie i rozwoju platform e-commerce oraz startupów, specjalizuję się w tworzeniu i realizacji strategii rozwoju produktów, aplikacji mobilnych oraz wdrażaniu rozwiązań omnichannel i sztucznej inteligencji. Skutecznie zarządzałem budżetami marketingowymi na poziomie 200 mln PLN+ rocznie, generując ponad 2,5 mld GMV. Moje kompetencje obejmują m.in. rozwój produktów, zarządzanie P&L, procesy M&A, rozwój zespołów produktowych oraz UX/UI, a także prowadzenie zaawansowanych kampanii marketingowych, od PPC po SEO i outbound marketing. Od 2 lat odpowiedzialny w Modivo S.A. (Modivo i Eobuwie, część CCC) za rozwój aplikacji mobilnych, usług i aplikacji omnichannelowych, a także rozwiązań z zakresu sztucznej inteligencji.
Nad jakim produktem obecnie pracujesz?
Od 2 lat odpowiedzialny w Modivo S.A. (Modivo i Eobuwie, część CCC) za rozwój aplikacji mobilnych, usług i aplikacji omnichannelowych, a także rozwiązań z zakresu sztucznej inteligencji. Aplikacje mobilne Modivo i Eobuwie (kilkanaście rynków, obie platformy, istotna część biznesu) - znacząco ponad 15 mln instalacji aplikacji w Europie. Rozwiązania z zakresu sztucznej inteligencji - nasze case study z Google. Rozwój aplikacji instore (tablety w sklepach Eobuwie / Modivo), przymierzalnie, pozostałe aplikacje sklepowe. Rozwój usług OMS / C&C / R&C.
Co zainspirowało Cię do rozpoczęcia kariery w zarządzaniu produktami?
Moja praca w Domodi była kluczowym momentem, który wpłynął na moje zainteresowanie zarządzaniem produktami. Jako platforma agregująca oferty, Domodi funkcjonowało na przecięciu świata marketingu i produktu. Dzięki modelowi biznesu arbitrażowego mogłem dostrzec, jak istotne jest łączenie strategii marketingowej z rozwojem funkcjonalności produktowych, aby zwiększać konwersję i zadowolenie użytkowników. Praca tam to było coś więcej niż klasyczny rozwój produktu – obejmowała strategiczne decyzje oparte na danych, optymalizację doświadczeń użytkownika oraz ciągłe poszukiwanie innowacyjnych rozwiązań w celu zwiększenia wartości dla klientów i partnerów. To właśnie ta unikalna synergia marketingu i produktu stała się inspiracją do dalszego rozwijania się w zarządzaniu produktami.
Podziel się momentem w swojej karierze, który ukształtował Twoje podejście do zarządzania produktami
Praca w Domodi w latach 2015–2017 była dla mnie przełomowa. Już wtedy wdrażaliśmy zaawansowane modele uczenia maszynowego, takie jak automatyczne tagowanie czy personalizacja ofert, co pozwalało na poprawę konwersji i doświadczenia użytkownika. W tym czasie nauczyłem się, jak ważna jest zwinność w zarządzaniu – szybkie testowanie i wdrażanie nowych pomysłów stało się standardem. Domodi wymagało ode mnie podejścia innowacyjnego, ciągłego szukania nowych możliwości wzrostu oraz pracy w duchu eksperymentowania. To doświadczenie ukształtowało moje podejście do zarządzania produktami jako procesu iteracyjnego, nastawionego na optymalizację i maksymalizację efektów dla użytkowników i biznesu.
Jakie jest największe wyzwanie, z którym obecnie się mierzysz jako Product Manager i jak sobie z nim radzisz?
Największym wyzwaniem jest nieustanne balansowanie między trzema kluczowymi elementami: potrzebami użytkownika, możliwościami technologicznymi i celami biznesowymi. To tzw. „trójkąt produktowy” wymaga podejmowania trudnych decyzji i priorytetyzacji. W codziennej pracy radzę sobie z tym, stosując analityczne podejście – korzystam z danych, aby dokładnie zrozumieć zachowania użytkowników i ich potrzeby. Jednocześnie utrzymuję bliską współpracę z zespołami technologicznymi i biznesowymi, aby zapewnić wspólne zrozumienie priorytetów. Dzięki temu mogę wybierać rozwiązania, które maksymalizują korzyści dla wszystkich interesariuszy.
Jakie jest Twoje ulubione narzędzie lub framework w zarządzaniu produktami i dlaczego?
Jednym z moich ulubionych narzędzi jest Lean Canvas, ponieważ pozwala szybko uchwycić kluczowe aspekty produktu: od problemów użytkowników po propozycję wartości i kanały dystrybucji. Ułatwia to także komunikację z zespołem oraz interesariuszami, zapewniając, że wszyscy mają wspólną wizję i zrozumienie produktu. Również narzędzia analityczne, takie jak Google Analytics czy Looker, są nieodzownym elementem mojej pracy – umożliwiają mi monitorowanie KPI i podejmowanie decyzji opartych na danych.
Jaką praktykę wdrożyłeś(-aś), by poprawić współpracę w zespole?
Aby poprawić współpracę w zespole, szczególnie na styku biznesu i technologii, wdrożyłem praktykę bliskiej komunikacji między product managerami a interesariuszami biznesowymi. Wprowadziliśmy regularne warsztaty produktowo-biznesowe, podczas których omawiamy cele strategiczne, priorytety oraz potencjalne wyzwania. Dzięki temu product managerowie mają lepsze zrozumienie potrzeb biznesu, co pozwala im efektywniej priorytetyzować zadania i wdrażać rozwiązania zgodne z celami organizacji. Dodatkowo zachęcam do aktywnego uczestnictwa product managerów w kluczowych spotkaniach zespołów sprzedaży czy marketingu, aby mogli na bieżąco reagować na zmieniające się potrzeby rynku i budować mosty komunikacyjne między działami. To podejście zapewnia płynniejszą współpracę i lepszą realizację wspólnych celów.
Jak pozostajesz na bieżąco z trendami i zmianami w swojej branży?
Pracując z doświadczonymi specjalistami, systematycznie rozwijam swoje kompetencje poprzez wymianę wiedzy i praktycznych doświadczeń. W dynamicznych firmach, w których operuję, monitorowanie rynku oraz analizowanie trendów technologicznych, takich jak rozwój sztucznej inteligencji i uczenia maszynowego, są nieodzowne. Regularnie uczestniczę w konferencjach branżowych, szkoleniach i webinarach, które dostarczają świeżych perspektyw i inspiracji. Obserwuję również działania konkurencji oraz wdrażam w praktyce najnowsze innowacje, korzystając z bieżących publikacji i raportów branżowych. Ta wielotorowa strategia pozwala mi utrzymać aktualność wiedzy i efektywnie wykorzystywać trendy, co wspiera rozwój produktów i zapewnia przewagę konkurencyjną.
Jaka książka, podcast lub kurs wpłynął najsilniej na Twoją rolę produktowca? Dlaczego?
Największy wpływ miała książka „Empowered” autorstwa Marty'ego Cagana. Przedstawia ona podejście do budowy silnych zespołów produktowych, które są w stanie autonomicznie podejmować decyzje i skutecznie realizować cele biznesowe. W mojej pracy kluczowe jest wspieranie zespołów w osiąganiu ich pełnego potencjału, a filozofia Cagana dostarczyła mi praktycznych wskazówek, jak to robić.
Nad jaką umiejętnością obecnie pracujesz, aby się rozwijać? Dlaczego?
Obecnie koncentruję się na dalszym zgłębianiu możliwości sztucznej inteligencji i uczenia maszynowego, co pozwala mi lepiej rozumieć potencjał tych technologii w codziennej pracy produktowej. Pracuję nad tworzeniem prostych aplikacji, dzięki którym mogę testować różne zastosowania AI bez konieczności posiadania zaawansowanych umiejętności programistycznych. To podejście pozwala mi efektywnie eksplorować praktyczne zastosowania AI, takie jak personalizacja doświadczeń użytkowników czy optymalizacja procesów biznesowych. Rozwój w tym obszarze ma kluczowe znaczenie, ponieważ sztuczna inteligencja w coraz większym stopniu redefiniuje sposób, w jaki projektujemy i rozwijamy produkty. Wierzę, że umiejętność skutecznego wykorzystania AI pomoże mi w tworzeniu bardziej innowacyjnych i wydajnych rozwiązań, co wpłynie zarówno na wartość oferowaną użytkownikom, jak i na osiąganie celów biznesowych.
Jakie metryki śledzisz obecnie w swoim produkcie?
Monitoruję kluczowe wskaźniki, takie jak ARPU, CLTV, CPI, ROAS, ERS, a także inne związane z doświadczeniem użytkownika, jak CR (Conversion Rate) i NPS (Net Promoter Score). Analiza tych danych pozwala mi podejmować decyzje, które optymalizują wartość dla użytkowników i biznesu.
Co najbardziej ekscytuje Cię w przyszłości zarządzania produktami?
Najbardziej ekscytującym aspektem przyszłości zarządzania produktami jest dynamiczny rozwój sztucznej inteligencji, która już teraz rewolucjonizuje sposób, w jaki projektujemy i wdrażamy produkty. AI oferuje niemal nieograniczone możliwości w takich obszarach jak personalizacja doświadczeń użytkowników, zaawansowana analityka oraz automatyzacja procesów. Wykorzystanie AI pozwala nie tylko na głębsze zrozumienie potrzeb użytkowników, ale także na optymalizację działań, które wcześniej wymagały większych nakładów czasowych i finansowych. Możliwość implementacji tych rozwiązań stwarza przestrzeń do tworzenia bardziej innowacyjnych produktów, co stanowi ogromną motywację do dalszego rozwoju i eksploracji nowych technologii. Wierzę, że AI nie tylko usprawni codzienną pracę, ale także otworzy drzwi do całkowicie nowych sposobów myślenia o zarządzaniu produktami, co uczyni nas wszystkich bardziej efektywnymi i kreatywnymi w działaniach.
Paweł, dziękujemy za podzielenie się swoją historią.
🔥 MLA # tydzień 2
Minimum Lovable Action (MLA) to niewielki, możliwy do wykonania krok, który możesz podjąć w tym tygodniu, aby posunąć swój zespół produktowy do przodu - bez remontów, bez czekania na idealne warunki. Napraw błąd, popraw ankietę lub zareaguj na jedną informację zwrotną.
Dlaczego ma to znaczenie? Kultury nie buduje się z dnia na dzień. To suma konsekwentnych, małych działań. MLA tworzy dynamikę - jedno małe zwycięstwo na raz - i zamienia te zwycięstwa w trwałą zmianę. Małe działania, duży wpływ!
🔥 Wyzwanie MLA Tydzień 1: Zaproś interesariusza
Dlaczego ma to znaczenie:
Rozwój produktu jest z natury interdyscyplinarny, ale między działami często powstają silosy. Zaproszenie interesariusza z innego działu, aby towarzyszył twojemu zespołowi podczas jednego spotkania, sprzyja zrozumieniu, wyrównuje cele i zachęca do współpracy. To małe działanie, które może prowadzić do dużych zmian kulturowych i lepszej pracy zespołowej.
Jak wykonać:
Wybierz odpowiedniego interesariusza:
Poszukaj osoby, która ma pośredni wpływ na produkt, ale może nie w pełni rozumieć proces rozwoju, np:
Członek zespołu marketingowego odpowiedzialny za wprowadzenie produktu na rynek.
Przedstawiciel działu obsługi klienta, który codziennie słyszy skargi użytkowników.
Członek zespołu finansowego lub operacyjnego zaangażowany w budżetowanie.
Wybierz odpowiednie spotkanie:
Wybierz spotkanie, które zapewnia wgląd w proces decyzyjny lub twórczy zespołu, np:
Planowanie lub przegląd sprintu.
Burza mózgów lub sesja ustalania priorytetów.
Retrospektywa, podczas której zespół zastanawia się nad ostatnią pracą.
Sformułuj zaproszenie:
Przedstaw shadowing jako okazję do wzajemnego uczenia się:
"Chcielibyśmy, abyś dołączył do jednego z naszych spotkań, aby zobaczyć, jak podchodzimy do [konkretnego aspektu]. Byłoby również wspaniale poznać twoją perspektywę na [odpowiedni temat]”. Ale tylko uczenie się, a nie proszenie o radę lub pozwalanie komuś na wkraczanie na twoje terytorium. Ustal właściwe oczekiwania.
Przygotuj swój zespół:
Poinformuj swój zespół z wyprzedzeniem, że interesariusz będzie obserwował.
Zachęć ich do wyjaśnienia żargonu lub procesów, które mogą nie być znane odwiedzającemu.
Poproś ich, aby poświęcili kilka chwil na wyjaśnienie, w jaki sposób ich praca łączy się z rolą interesariusza.
Zachęcaj do zadawania pytań:
Zaproś interesariuszy do zadawania pytań w trakcie lub po spotkaniu, aby pogłębić ich zrozumienie.
Stwórz przestrzeń dla nich, aby mogli podzielić się swoją perspektywą, na przykład identyfikując potencjalne luki lub oferując spostrzeżenia z ich obszaru specjalizacji.
Kontynuuj:
Po spotkaniu skontaktuj się z interesariuszem, aby zebrać jego opinie:
Co ich zaskoczyło?
Czy dowiedzieli się czegoś nowego?
Czy mają pomysły na poprawę współpracy?
Oczekiwane korzyści:
Budowanie empatii: Interesariusze zyskują głębsze zrozumienie wyzwań i decyzji, przed którymi stoi Twój zespół.
Lepsze dostosowanie: Łączenie silosów działów może pomóc zapewnić, że wszyscy pracują nad tymi samymi celami.
Odkryj możliwości: Świeża perspektywa interesariuszy może uwypuklić martwe punkty lub pobudzić nowe pomysły.
Daj nam znać, jak poszło i jakie rozmowy wywołało! Użyj hashtagu #MLAChallenge, aby podzielić się swoją historią. Zainspirujmy się nawzajem, aby informacja zwrotna stała się sprawą wszystkich.
🍪 Product Bites (3 bites)
🍪 Wykorzystaj analizę sentymentu do ulepszenia produktu
Analiza sentymentu opinii użytkowników w wielu kanałach oferuje menedżerom produktu potężne narzędzie do uzyskiwania głębokiego wglądu w doświadczenia klientów i ustalania priorytetów w zakresie ulepszeń produktów. W tym artykule dowiesz się, jak skutecznie wdrożyć i wykorzystać analizę sentymentu w celu ulepszenia produktu.
Zrozumienie analizy sentymentu
Analiza sentymentu to gałąź przetwarzania języka naturalnego (NLP), która wykorzystuje uczenie maszynowe i techniki lingwistyczne do określenia tonu emocjonalnego wyrażonego w danych tekstowych [1]. Ma ona na celu kategoryzację tekstu jako pozytywnego, negatywnego lub neutralnego, zapewniając ilościową miarę nastrojów użytkowników.
Korzyści dla menedżerów produktu
Spostrzeżenia zorientowane na użytkownika: Analiza nastrojów umożliwia menedżerom produktu ocenę satysfakcji użytkowników, identyfikację punktów bólu i skuteczne reagowanie na potrzeby użytkowników [1].
Podejmowanie decyzji w oparciu o dane: Analizując opinie użytkowników, recenzje i komentarze, menedżerowie produktu mogą podejmować świadome decyzje w celu poprawy doświadczenia użytkownika [1].
Analiza konkurencji: Monitorowanie trendów sentymentu dla twojego produktu i konkurentów zapewnia cenne informacje o konkurencji w celu podejmowania strategicznych decyzji [1].
Proaktywne rozwiązywanie problemów: Wczesne wykrywanie negatywnych nastrojów pozwala na szybkie rozwiązywanie problemów, zapobiegając potencjalnym kryzysom i negatywnemu rozgłosowi [1].
Wdrażanie analizy nastrojów
1. Wybierz źródła danych
Platformy mediów społecznościowych (Twitter, Facebook, Instagram)
Witryny z recenzjami produktów
Zgłoszenia do obsługi klienta
Ankiety i formularze opinii
2. Wybierz odpowiednie narzędzia
Rozważ narzędzia takie jak Brand24, Sprout Social lub Qualtrics w oparciu o konkretne potrzeby i źródła danych [5].
3. Skonfiguruj systemy śledzenia
Stwórz system do ciągłego gromadzenia i analizowania danych z wybranych źródeł.
4. Monitoruj przed, w trakcie i po wprowadzeniu produktu na rynek
Korzystaj z analizy nastrojów przez cały cykl życia produktu, aby śledzić zmiany w postrzeganiu go przez użytkowników [5].
Strategie działania
1. Zidentyfikuj punkty bólu
Analizuj informacje zwrotne, aby wskazać konkretne obszary produktu powodujące frustrację użytkowników. Wykorzystaj te informacje, aby ustalić priorytety poprawek i ulepszeń [5].
2. Mierz skuteczność funkcji
Śledź nastroje wokół nowych funkcji lub aktualizacji, aby ocenić ich odbiór i wpływ na ogólną satysfakcję użytkowników [2].
3. Popraw obsługę klienta
Wykorzystaj analizę nastrojów, aby zidentyfikować typowe problemy w zgłoszeniach do pomocy technicznej i opracować ukierunkowane rozwiązania lub często zadawane pytania, aby proaktywnie rozwiązać te obawy [2].
4. Usprawnij rozwój produktu
Podziel się spostrzeżeniami na temat nastrojów z zespołem ds. rozwoju produktu, aby ustalić priorytety funkcji i plan działania[2].
5. Udoskonal strategie marketingowe
Wykorzystaj dane o pozytywnym sentymencie, aby wyróżnić popularne funkcje w materiałach marketingowych i zająć się negatywnymi sentymentami poprzez ukierunkowane kampanie[2].
Studia przypadków
Analiza kampanii Dunkin' Donuts
Firma Dunkin' Donuts wykorzystała analizę sentymentu podczas kampanii promocyjnej i odkryła, że „darmowa kawa” wywołała najbardziej pozytywne odczucia w ciągu 30 dni, potwierdzając skuteczność ich promocji [5].
Optymalizacja strony internetowej TechSmith
Dostawca SaaS TechSmith połączył analizę nastrojów z ankiet z danymi o zachowaniu użytkowników, aby ulepszyć UX swojej strony internetowej i funkcje produktu. Wykorzystali strategiczne rozmieszczenie ankiet i przeanalizowali wyniki, aby powiązać nastroje klientów z określonymi zachowaniami, co doprowadziło do ukierunkowanych ulepszeń[4].
Wyzwania związane z wdrażaniem analizy sentymentu dla menedżerów produktu
Menedżerowie produktu wdrażający analizę sentymentu stoją przed kilkoma kluczowymi wyzwaniami:
Zrozumienie kontekstu
Interpretacja sarkazmu i ironii: Narzędzia do analizy sentymentu często mają trudności z wykrywaniem zniuansowanego języka, potencjalnie błędnie interpretując sarkastyczne komentarze jako pozytywne, podczas gdy w rzeczywistości są one negatywne[6].
Obsługa zaprzeczeń: Rozróżnienie między zdaniami takimi jak „lubię to” i „nie lubię tego” wymaga zaawansowanych modeli, które rozumieją negację[5].
Radzenie sobie ze zdaniami porównawczymi: Wypowiedzi porównujące produkty mogą nie wyrażać wyraźnego sentymentu, co utrudnia algorytmom ich klasyfikację[3].
Złożoność językowa i kulturowa
Analiza wielojęzyczna: Dokładna analiza sentymentu w różnych językach i dialektach stanowi poważne wyzwanie, ponieważ wyrażenia i idiomy znacznie się różnią[1][6].
Interpretacja emotikonów i slangu: Współczesna komunikacja często zawiera emotikony i ewoluujący slang, które modele analizy sentymentu muszą stale dostosowywać, aby je zrozumieć [5].
Kontekst kulturowy: Wyrażanie nastrojów może się znacznie różnić w różnych społecznościach i kulturach, co wymaga wyspecjalizowanych modeli do dokładnej interpretacji [5].
Wyzwania techniczne
Obsługa różnych źródeł danych: Menedżerowie produktu muszą analizować nastroje z różnych kanałów, takich jak media społecznościowe, recenzje i zgłoszenia do pomocy technicznej, z których każdy ma swoją unikalną charakterystykę [1].
Analiza w czasie rzeczywistym: Wdrożenie analizy sentymentu w celu uzyskania natychmiastowego wglądu wymaga wydajnych algorytmów, które mogą szybko przetwarzać dane bez uszczerbku dla dokładności [1].
Radzenie sobie z uprzedzeniami: Modele analizy sentymentu mogą być podatne na uprzedzenia, szczególnie w przypadku wieloklasowej analizy sentymentu, w której niektóre klasy sentymentu mogą być niedostatecznie reprezentowane [1].
Dokładność i niuanse
Wykrywanie subtelnych zmian sentymentu: Uchwycenie niuansowych różnic między wyrażeniami takimi jak „nie lubię” i „nienawidzę” ma kluczowe znaczenie dla dokładnej analizy [5].
Obsługa mieszanych sentymentów: Komentarze mogą zawierać zarówno pozytywne, jak i negatywne odczucia, co utrudnia ich ostateczną kategoryzację [4].
Analiza sentymentu oparta na aspektach: Identyfikacja sentymentu do konkretnych aspektów produktu wymaga bardziej wyrafinowanych algorytmów [6].
Jakość danych i szkolenie modelu
Zapewnienie zróżnicowanych danych szkoleniowych: Jakość i różnorodność zbiorów danych wykorzystywanych do trenowania modeli analizy sentymentu znacząco wpływa na ich wydajność w różnych kontekstach [6].
Ciągłe aktualizacje modelu: Język i ekspresja sentymentu ewoluują w czasie, co wymaga regularnych aktualizacji modeli analizy sentymentu [2].
Obsługa słów spoza słownika: Nieustannie pojawiają się nowe terminy, hashtagi i wyrażenia, co wymaga od modeli adaptacji i zrozumienia nowego słownictwa [5].
Podejmując te wyzwania, menedżerowie produktu mogą wdrożyć bardziej efektywne systemy analizy sentymentu, prowadzące do lepszych decyzji produktowych i zwiększonej satysfakcji klientów.
Najlepsze praktyki
Połącz z innymi wskaźnikami: Zintegruj dane dotyczące sentymentu z innymi wskaźnikami wydajności, aby uzyskać kompleksowy obraz wydajności produktu [5].
Ciągłe doskonalenie: Regularnie udoskonalaj metody analizy sentymentu, aby poprawić dokładność i trafność [5].
Działaj na podstawie spostrzeżeń: Opracuj proces szybkiego reagowania na negatywne opinie i wykorzystywania pozytywnego sentymentu w rozwoju produktu i marketingu [5].
Współpraca międzyfunkcyjna: Dziel się spostrzeżeniami na temat sentymentu między zespołami, aby zapewnić zgodność priorytetów zorientowanych na klienta [2].
Skutecznie wdrażając analizę sentymentu, menedżerowie produktu mogą uzyskać głębsze zrozumienie potrzeb użytkowników, ustalić priorytety ulepszeń i ostatecznie dostarczać produkty, które rezonują z docelowymi odbiorcami. Takie podejście oparte na danych nie tylko zwiększa zadowolenie klientów, ale także napędza rozwój firmy poprzez świadome podejmowanie decyzji i strategiczny rozwój produktu.
🍪 Analiza kohortowa i analityka predykcyjna: Rewolucja w zarządzaniu produktami
W dzisiejszym krajobrazie zarządzania produktami opartym na danych, analiza kohortowa i analityka predykcyjna stały się niezbędnymi narzędziami do optymalizacji wydajności produktów i poprawy doświadczeń użytkowników. Te wyrafinowane techniki zapewniają menedżerom produktu dogłębny wgląd w zachowania użytkowników, umożliwiając im podejmowanie świadomych decyzji i napędzanie sukcesu produktu.
Analiza kohortowa: Zrozumienie zachowań użytkowników na przestrzeni czasu
Analiza kohortowa to potężna metoda, która pozwala menedżerom produktu grupować użytkowników na podstawie wspólnych cech lub doświadczeń w określonych ramach czasowych [1].
Śledząc te grupy w czasie, menedżerowie produktu mogą odkryć cenne informacje na temat zaangażowania użytkowników, retencji i wydajności produktu.
Kluczowe zastosowania analizy kohortowej
Pomiar utrzymania klientów: Analiza kohortowa pomaga przewidzieć utrzymanie klientów poprzez badanie zmian zachowań użytkowników w czasie [5] Na przykład firma może śledzić wzorce zakupowe klientów, którzy otrzymali promocyjną wiadomość e-mail, obserwując, ilu z nich dokonuje zakupów w kolejnych dniach.
Identyfikacja skutecznych funkcji: Marketerzy produktowi wykorzystują analizę kohortową do określenia wskaźnika przyjęcia nowych funkcji, pomagając określić, które elementy produktu najlepiej współgrają z użytkownikami [5].
Optymalizacja doświadczenia użytkownika: Analizując sposób, w jaki różne kohorty wchodzą w interakcję z produktem w czasie, menedżerowie produktu mogą zidentyfikować obszary wymagające poprawy w podróży użytkownika i podejmować decyzje oparte na danych w celu poprawy ogólnego doświadczenia [7].
Proces wdrażania
Aby skutecznie wdrożyć analizę kohortową:
Zdefiniuj parametry kohorty (np. datę rejestracji, kanał pozyskania).
Zbierz odpowiednie dane użytkowników
Przeprowadź analizę przy użyciu narzędzi do wizualizacji danych
Zinterpretuj wyniki i zidentyfikuj trendy
Opracuj przydatne spostrzeżenia dotyczące ulepszeń produktu [1]
Analityka predykcyjna: Prognozowanie przyszłych trendów
Analityka predykcyjna wykorzystuje dane historyczne, algorytmy statystyczne i techniki uczenia maszynowego do prognozowania przyszłych zdarzeń lub wyników [3].
Takie podejście umożliwia menedżerom produktu przewidywanie zachowań klientów, trendów rynkowych i potencjalnej wydajności produktu.
Kluczowe zastosowania analityki predykcyjnej
Prognozowanie popytu: Analizując historyczne dane sprzedażowe, trendy rynkowe i czynniki zewnętrzne, modele predykcyjne mogą dokładnie prognozować przyszły popyt na produkty, optymalizując zarządzanie zapasami i planowanie produkcji [3].
Innowacje produktowe: Analityka predykcyjna pomaga zidentyfikować luki rynkowe i pojawiające się potrzeby klientów, napędzając innowacje produktowe i rozwój nowych funkcji [3].
Optymalizacja cen: Analizując czynniki takie jak zachowanie klientów, trendy rynkowe i ceny konkurencji, menedżerowie produktu mogą określić optymalne punkty cenowe, które równoważą cele związane z przychodami z popytem klientów [3].
Proces wdrażania
Aby skutecznie wdrożyć analitykę predykcyjną:
Zdefiniuj jasne cele i kluczowe wskaźniki dostosowane do strategii produktu.
Zbieraj i wstępnie przetwarzaj odpowiednie dane
Opracuj i trenuj modele predykcyjne
Weryfikuj i udoskonalaj modele iteracyjnie
Interpretuj spostrzeżenia i przekładaj je na praktyczne strategie.
Stale monitoruj i aktualizuj modele w miarę dostępności nowych danych [3] [4]
Wpływ na rzeczywistość
Firmy z różnych branż wykorzystują analizę kohortową i analitykę predykcyjną, aby osiągnąć sukces produktu:
Handel elektroniczny: Amazon wykorzystuje analitykę predykcyjną do optymalizacji rekomendacji produktów i przewidywania popytu klientów [4].
Usługi streamingowe: Netflix wykorzystuje analizę kohortową i modele predykcyjne do personalizacji rekomendacji treści i poprawy retencji użytkowników [4].
SaaS: Salesforce wykorzystuje te techniki do przewidywania rezygnacji klientów i optymalizacji rozwoju funkcji [4].
Wykorzystując analizę kohortową i analitykę predykcyjną, menedżerowie produktu mogą uzyskać przewagę konkurencyjną, podejmować decyzje oparte na danych i stale ulepszać swoje produkty, aby sprostać zmieniającym się potrzebom klientów. W miarę jak praktyki te staną się standardem w branży, będą one odgrywać coraz ważniejszą rolę w kształtowaniu skutecznych strategii produktowych i zapewnianiu wyjątkowych doświadczeń użytkowników.
🍪 Inteligencja emocjonalna: Krytyczna umiejętność dla menedżerów produktu
Inteligencja emocjonalna (EI) stała się kluczową kompetencją dla menedżerów produktu, umożliwiając im poruszanie się w złożonej dynamice zespołu i zwiększając ich skuteczność przywódczą. Ponieważ rola zarządzania produktem wciąż ewoluuje, umiejętność rozumienia i zarządzania emocjami staje się coraz bardziej cenna.
Zrozumienie inteligencji emocjonalnej w zarządzaniu produktem
Inteligencja emocjonalna obejmuje kilka kluczowych elementów, które są szczególnie istotne dla menedżerów produktu:
Samoświadomość
Samoregulacja
Empatia
Umiejętności społeczne
Motywacja
Elementy te przyczyniają się do zdolności menedżera produktu do kierowania zespołami, podejmowania decyzji i napędzania sukcesu produktu.
Wpływ na dynamikę zespołu
Menedżerowie produktu o wysokiej inteligencji emocjonalnej mogą znacznie poprawić dynamikę zespołu:
Lepsza komunikacja
Inteligentni emocjonalnie menedżerowie produktu są wykwalifikowanymi komunikatorami, którzy aktywnie słuchają i jasno wyrażają swoje opinie [6].
Potrafią oni
Interpretować zarówno werbalne, jak i niewerbalne wskazówki
Unikać nieporozumień
Wspierać otwartą i szczerą komunikację w zespole
Budowanie zaufania
Zaufanie jest kamieniem węgielnym efektywnej dynamiki zespołu. Menedżerowie produktu o wysokim poziomie EI:
Stwórz środowisko empatii i zrozumienia
Zachęcają członków zespołu do otwartego dzielenia się przemyśleniami i obawami
Rozwijają głębsze więzi z członkami zespołu, co prowadzi do zwiększenia zaufania i współpracy [6]
Rozwiązywanie konfliktów
Konflikty są nieuniknione w procesie rozwoju produktu. Inteligentni emocjonalnie menedżerowie produktu potrafią
Rozpoznawać emocje występujące podczas nieporozumień
Ułatwiać dialog oparty na szacunku
Pomagać członkom zespołu znaleźć wzajemnie akceptowalne rozwiązanie [6]
Poprawa skuteczności przywództwa
Inteligencja emocjonalna znacząco zwiększa zdolności przywódcze menedżera produktu:
Inspirowanie i motywowanie zespołów
Menedżerowie produktu o wysokiej inteligencji emocjonalnej potrafią
Rozumieć motywacje poszczególnych członków zespołu
Przydzielać zadania, które są zgodne z mocnymi stronami i zainteresowaniami każdej osoby
Dostarczać dostosowane informacje zwrotne i zachęty [6]
Nawigowanie zmianą
W szybko zmieniającym się świecie rozwoju produktu, zmiany są ciągłe. Inteligentni emocjonalnie liderzy:
Rozpoznaj i rozwiń obawy członków zespołu dotyczące zmian
Tworzą wspierające środowisko, które umożliwia jednostkom adaptację i pokonywanie wyzwań [6]
Podejmowanie decyzji w oparciu o dane
Podczas gdy umiejętności techniczne są ważne, inteligencja emocjonalna pozwala menedżerom produktu na:
Interpretować dane w kontekście emocjonalnym
Zrozumieć „dlaczego” stojące za zachowaniem i opiniami użytkowników
Podejmować bardziej świadome i empatyczne decyzje produktowe [4]
Rozwijanie inteligencji emocjonalnej
Menedżerowie produktu mogą poprawić swoją inteligencję emocjonalną poprzez różne strategie:
Ćwicz autorefleksję i samoświadomość
Zaangażuj się w ćwiczenia aktywnego słuchania
Szukaj informacji zwrotnych od członków zespołu i interesariuszy
Bierz udział w programach szkoleniowych z zakresu inteligencji emocjonalnej
Obserwuj użytkowników w rzeczywistych warunkach, aby lepiej zrozumieć ich reakcje emocjonalne [4]
Wpływ na rzeczywistość
Organizacje, które priorytetowo traktują inteligencję emocjonalną w swoich zespołach zarządzania produktem, odnotowały znaczące korzyści:
Średniej wielkości firma technologiczna wdrożyła szkolenie z inteligencji emocjonalnej dla menedżerów, co zaowocowało 25% redukcją rotacji pracowników i 40% wzrostem satysfakcji z pracy [5]
Firmy zatrudniające liderów z inteligencją emocjonalną odnotowały nawet 30% wzrost produktywności [5]
Wykorzystując inteligencję emocjonalną, menedżerowie produktu mogą tworzyć bardziej spójne zespoły, podejmować lepsze decyzje i ostatecznie osiągać większe sukcesy dla swoich produktów i organizacji.
📝 Wykraczając poza persony: Prawdziwi ludzie, prawdziwe problemy, prawdziwe produkty
Czy widziałeś tę dziewczynę?
Jest wszędzie. To jedna z najpopularniejszych zdjęć stockowych, które ilustrują stereotyp współczesnej millenialski. Była już specjalistką w fintechu, fryzjerką, imprezowiczką, bibliotekarką, a w zależności od dnia - zwolenniczką lub przeciwniczką prawa do aborcji. Widziałeś ją tysiąc razy, a jednak nie reprezentuje nikogo.
Wprowadzenie
Wyobraź sobie, że jesteś w pokoju pełnym kluczowych interesariuszy — przedstawicieli Twojego najlepiej płacącego klienta lub najbardziej krytycznego zespołu wewnętrznego. Zaraz zaprezentujesz swój najnowszy pomysł na nową funkcję lub produkt, a podekscytowanie jest wyczuwalne w powietrzu. Wszyscy są pełni energii, a Ty zaczynasz swoją starannie przygotowaną prezentację. Uwagę masz całkowicie skupioną na sobie, a wszystko wydaje się iść gładko.
Aż dochodzisz do kolejnego slajdu — Persony.
Keep reading with a 7-day free trial
Subscribe to 💜 PRODUCT ART 💜 to keep reading this post and get 7 days of free access to the full post archives.