Pułapka fabryki funkcji: Jak mierniki produktywności niszczą wartość produktu | Toxic PO Syndrome: jak rozpoznać i leczyć produktowe mikromanagement
Wydanie #199
W dzisiejszym wydaniu między innymi:
💜 Pułapka fabryki funkcji: Jak mierniki produktywności niszczą wartość produktu (by
)💜 Toxic PO Syndrome: jak rozpoznać i leczyć produktowe mikromanagement (by
)💪 Ciekawe możliwości pracy w zarządzaniu produktem
🍪 Product Bites - małe porcje wiedzy o produkcie
📚 Comiesięczny Klub Książki dla Produktowca
🔥 MLA week#19
Dołącz do Premium, aby uzyskać dostęp do całej zawartości.
Przeczytanie tego wydania zajmie Ci prawie godzinę. Mnóstwo treści (lub mięsa)! (Dla wegan - dużo tofu!)
Weź notatnik 📰 i swój ulubiony napój 🍵☕
Wstępniak od Alex 💜
Pułapka ofiary: Jak wyuczona bezradność niszczy Twoją karierę w product managemencie
W zeszłym miesiącu obserwowałam, jak umiera kolejny produkt. Nie było to miłe doświadczenie.
Spotkanie podsumowujące było jeszcze brzydsze. Dwie godziny przerzucania się winą, wskazywania palcami i wymówek, które zawstydziłyby nawet polityka. Product manager – nazwijmy go Marcin – miał odpowiedź na wszystko:
"Stakeholderzy zmusili nas do zbudowania niewłaściwych funkcji."
"Nie mieliśmy wystarczających zasobów."
"Rynek nie był gotowy na nasze rozwiązanie."
"Engineering ciągle zmieniał swoje estymacje."
Czego Marcin nigdy nie powiedział? "Mogłem zrobić coś inaczej." Ani razu.
Obserwując ten teatr wymówek, zdałam sobie sprawę, że nie jestem świadkiem tylko sekcji zwłok nieudanego produktu. Obserwowałam doskonały przykład zjawiska psychologicznego, które po cichu zabija zespoły produktowe w naszej branży: wyuczonej bezradności.
Choroba przetrwała ustrój
Jeśli nie dorastałaś w postkomunistycznej Polsce, ominęła Cię mistrzowska lekcja instytucjonalnej wyuczonej bezradności. Przez dziesięciolecia system uczył ludzi prostej lekcji: nic, co robisz, nie ma znaczenia, więc po co w ogóle próbować? Inicjatywa była niebezpieczna. Sprawczość była karana. Mądrą zagrywką było trzymanie głowy nisko i obwinianie systemu.
Reżim komunistyczny upadł ponad 30 lat temu, ale psychologiczne uwarunkowanie go przetrwało. To jak wirus, który zmutował – przeskakując z systemów politycznych do kultur korporacyjnych, z biur rządowych do zespołów produktowych.
Pozwól, że wyrażę się jasno: To nie jest tylko polski problem. Używam Polski jako przykładu, ponieważ wzorzec jest tutaj tak wyraźny, ale ta choroba zainfekował zespoły produktowe wszędzie. Od Doliny Krzemowej po Singapur, obserwowałam błyskotliwych product managerów rezygnujących ze swojej sprawczości przy pierwszych oznakach oporu.
Ale oto, co nie daje mi spać po nocach: w product managemencie wyuczona bezradność to nie tylko osobista tragedia – to katastrofa konkurencyjna. Za każdym razem, gdy rozkładasz ręce i mówisz "tak to już u nas działa", nie zawodzisz tylko siebie. Zawodzisz swój produkt, swoich użytkowników i swoją firmę.
Nauka o poddaniu się
To nie jest tylko psychologiczna pseudonauka. Badania są jasne i druzgocące.
Przełomowe eksperymenty Martina Seligmana z lat 60. wykazały, że gdy psy były poddawane wstrząsom elektrycznym, których nie mogły uniknąć, w końcu przestawały próbować unikać bólu, nawet gdy ucieczka stała się możliwa. Nauczyły się być bezradne.
Brzmi znajomo? Powinno. To dokładnie to, co dzieje się, gdy product managerowie wielokrotnie napotykają bariery organizacyjne. Po wystarczającej liczbie odrzuceń, nieudanych prób wpłynięcia na stakeholderów, wystarczających ograniczeniach zasobów, przestają próbować. Ścieżki neuronowe łączące wysiłek z rezultatem dosłownie zanikają.
Eksperyment z pięcioma małpami
Eksperyment z pięcioma małpami, na który często się powołuję, doskonale ilustruje, jak zachowania mogą być przekazywane przez uczenie społeczne, nawet gdy pierwotny powód zachowania już nie istnieje.
Ustawienie eksperymentu W eksperymencie pięć małp umieszczono w klatce z drabiną prowadzącą do bananów wiszących u sufitu. Układ był prosty:
Kiść bananów zawieszona była na górze klatki
Drabina została umieszczona pod bananami
Pięć małp umieszczono razem w klatce
Proces eksperymentalny Eksperyment przebiegał w kilku fazach:
Faza początkowego warunkowania: Gdy pierwsza małpa próbowała wspiąć się po drabinie, aby sięgnąć po banany, badacze spryskiwali wszystkie pięć małp lodowatą wodą przez pięć minut. Proces ten powtarzano za każdym razem, gdy którakolwiek małpa próbowała sięgnąć po banany. Po kilku powtórzeniach małpy nauczyły się kojarzyć wspinanie się po drabinie z nieprzyjemną karą w postaci zimnego prysznica.
Faza usunięcia wody: W końcu badacze odłożyli węża z wodą i nigdy więcej go nie użyli. Jednak gdy którakolwiek małpa próbowała wspiąć się po drabinie, pozostałe małpy fizycznie atakowały ją i powstrzymywały. Małpy rozwinęły normę społeczną zapobiegającą zachowaniu wspinania się po drabinie.
Faza zastępowania: Badacze zaczęli następnie systematycznie zastępować oryginalne małpy jedna po drugiej nowymi małpami, które nigdy nie doświadczyły kary zimną wodą. Gdy każda nowa małpa naturalnie próbowała wspiąć się po drabinie, aby zdobyć banany, wszystkie pozostałe małpy atakowały i biły nowicjusza.
Co ciekawe, nawet wcześniej wprowadzone nowe małpy (które nigdy nie doświadczyły zimnej wody) entuzjastycznie uczestniczyły w atakowaniu nowszych małp, które próbowały wspiąć się po drabinie. Ten wzorzec kontynuowano, aż wszystkie pięć oryginalnych małp zostało zastąpionych.
Końcowy rezultat Pod koniec eksperymentu żadna z pięciu małp w klatce nigdy nie doświadczyła kary zimną wodą, jednak wszystkie egzekwowały zasadę "nie wspinaj się" poprzez fizyczne ataki. Gdyby małpy mogły mówić i zapytano by je, dlaczego nie wspinają się po drabinie lub dlaczego atakują każdą małpę, która próbuje, prawdopodobnie odpowiedziałyby: "Tak to już u nas działa".
Eksperyment ten ilustruje, jak zachowania, tradycje i normy kulturowe mogą utrzymywać się długo po zniknięciu ich pierwotnego celu, po prostu przez społeczne egzekwowanie i konformizm. Często używany jest jako metafora kultur organizacyjnych, w których praktyki trwają bez zrozumienia pierwotnego uzasadnienia.
Badania Carol Dweck nad nastawieniem dostarczają kolejny element układanki. Ludzie z fixed mindset wierzą, że ich zdolności i okoliczności są niezmienne. Gdy słyszą "tak to już u nas działa", akceptują to jako niepodważalną prawdę. Ci z growth mindset widzą tę samą barierę i myślą: "Jak mogę z tym pracować lub to obejść?"
Prace Daniela Kahnemana i Amosa Tversky'ego nad awersją do strat wyjaśniają, dlaczego to nastawienie jest tak trwałe. Ból porażki po próbie wydaje się gorszy niż ból porażki po niepróbowaniu. Nasze mózgi są dosłownie zaprogramowane, by preferować bezradność od powtarzających się porażek.
Ale oto najbardziej kijowa część: badania pokazują, że wyuczona bezradność jest zaraźliwa. Rozprzestrzenia się przez zespoły jak wirus. Czyjeś "nie możemy tego zmienić" staje się mantrą zespołu i nagle cała organizacja produktowa jest zarażona.
Sześć twarzy produktowej ofiary
Przyjrzyjmy się konkretnie, jak to wygląda w product managemencie. Zidentyfikowałam sześć archetypowych "person ofiary", które widzę wciąż i wciąż:
1. Zakładnik stakeholderów
Skrypt ofiary: "Nasi stakeholderzy zmuszają nas do budowania tego, czego chcą. Jesteśmy tylko przyjmującymi zamówienia."
Rzeczywistość: Nikt Cię do niczego nie "zmusza". Wybrałeś zrzeczenie się odpowiedzialności za reprezentowanie użytkowników i wyników biznesowych.
Obserwowałam, jak PM o imieniu Anna narzekała przez miesiące na swojego CEO, który ciągle dyktował funkcje. "On nie rozumie rynku" - mówiła. Tymczasem ani razu nie pokazała mu danych od klientów, nie zabrała go na wywiady z użytkownikami, nie przedstawiła alternatyw z prognozowanymi wynikami. Poddała się bez oddania strzału.
Kiedy w końcu zapytałam ją, dlaczego nie spróbowała tych podejść, jej odpowiedź była wymowna: "To nic by nie zmieniło." Zdecydowała o wyniku zanim nawet spróbowała na niego wpłynąć. Klasyczna wyuczona bezradność.
2. Ofiara zasobów
Skrypt ofiary: "Nie mamy wystarczająco deweloperów/designerów/czasu/pieniędzy, aby zbudować świetny produkt."
Rzeczywistość: Zasoby zawsze są ograniczone. Zawsze. To nie jest błąd w product managemencie - to cały jebany punkt tej pracy.
Tomasz, PM w startupie fintech, narzekał bez końca na posiadanie tylko dwóch deweloperów. "Nie możemy konkurować z dużymi graczami" - mawiał. Tymczasem konkurent z podobnej wielkości zespołem wprowadził trzy funkcje, które zdobyły znaczący udział w rynku.
Różnica? PM konkurenta przyjął ograniczenie, skupił się bezwzględnie na jednym wartościowym problemie i rozwiązał go wyjątkowo dobrze. Tomasz wciąż utrzymywał listę życzeń 50+ funkcji, które jego zespół zbudowałby "gdybyśmy tylko mieli więcej zasobów."
3. Więzień procesu
Skrypt ofiary: "Nasze procesy są zbyt sztywne. Nie możemy poruszać się szybko ani eksperymentować."
Rzeczywistość: Procesy są tworzone przez ludzi i mogą być zmieniane przez ludzi. Zacznij od małych rzeczy, pokaż rezultaty i buduj momentum.
Zespół Agaty tonął w ticketach JIRA i dwutygodniowych sprintach, które czuły się jak kołowrotek dla chomika. Na każdej retrospektywie narzekała na "proces", jakby został przekazany przez bogów. Kiedy zasugerowałam przeprowadzenie małego eksperymentu poza oficjalnym procesem – dwudniowego projektu hack skierowanego na konkretny punkt bólu użytkownika – spojrzała na mnie, jakbym zasugerowała szpiegostwo korporacyjne.
"Nie możemy tego zrobić," powiedziała. "To nie jest to, jak tu pracujemy."
Mentalnie zakuła się w kajdanki do procesu, który nigdy nie był zaprojektowany jako więzienie.
4. Fatalista pętli feedbacku
Skrypt ofiary: "Nie mamy dobrego sposobu na uzyskanie feedbacku od użytkowników, więc lecimy na ślepo."
Rzeczywistość: Istnieje tuzin sposobów na uzyskanie informacji od użytkowników bez formalnego programu badawczego. Twoje lenistwo to nie to samo co niemożliwość.
Piotr narzekał, że jego firma nie ma dedykowanego zespołu badań użytkowników. "Jak możemy budować właściwą rzecz, jeśli nie wiemy, czego chcą użytkownicy?" Uczciwe pytanie. Ale kiedy zapytałam, czy kiedykolwiek:
Rozmawiał z customer supportem
Analizował tickety supportu
Zadzwonił bezpośrednio do klienta
Przesiedział się na forach użytkowników
Ustawił proste badanie
Przeanalizował dane używania produktu
Jego odpowiedź na każde z nich brzmiała nie. Brak formalnego programu badawczego stał się jego wymówką dla niewiedzenia nic o swoich użytkownikach.
5. Tłumacz techniczny
Skrypt ofiary: "Nie rozumiem technicznych ograniczeń, więc nie mogę naciskać, gdy inżynierowie mówią, że coś nie jest możliwe."
Rzeczywistość: Umiejętność techniczna jest nabytą umiejętnością, nie wrodzoną zdolnością. Twoją pracą nie jest zostanie inżynierem, ale zrozumienie wystarczająco dużo, aby prowadzić sensowne rozmowy.
Karolina unikała technicznych dyskusji jak radioaktywnych. Kiedy inżynierowie mówili, że funkcje zajmą miesiące, akceptowała to bez pytania. "Nie jestem techniczna" - wyjaśniała, jakby była to niezmienna cecha jak kolor oczu, a nie luka w umiejętnościach, którą mogłaby zaadresować.
Tymczasem nie podejmowała żadnego wysiłku, aby się uczyć - żadnych kursów online, żadnego parowania z deweloperami, żadnego zadawania pytań. Jej samodzielnie ogłoszony brak wiedzy technicznej stał się tarczą przed odpowiedzialnością.
6. Męczennik rynku
Skrypt ofiary: "Rynek po prostu nie jest gotowy na nasze rozwiązanie. Wyprzedziliśmy swój czas."
Rzeczywistość: Jeśli rynek nie reaguje, albo zbudowałeś niewłaściwą rzecz, albo nie udało ci się zakomunikować jej wartości. Obie te rzeczy są w twoim zasięgu.
Po tym, jak jego produkt nie zyskał trakcji, Jakub ogłosił, że "rynek nie był wystarczająco dojrzały." Klasyczna racjonalizacja po porażce. Znacznie łatwiej dla ego jest wierzyć, że jest się niezrozumiałym geniuszem, niż przyznać, że nie udało się zwalidować swoich założeń przed budową.
Rynek nie jest jakąś abstrakcyjną siłą, która istnieje, aby walidować twoje błyskotliwe pomysły. Składa się z prawdziwych ludzi z prawdziwymi problemami szukających prawdziwych rozwiązań. Jeśli nie kupują tego, co sprzedajesz, to twoja wina, nie ich.
Przełamanie cyklu ofiary
Dobra wiadomość? Wyuczonej bezradności można się oduczyć. Badania są jasne również w tej kwestii.
Prace Amy Edmondson nad bezpieczeństwem psychologicznym pokazują, że zespoły mogą wyjść z bezradności, gdy tworzą środowiska, w których bezpieczne jest podejmowanie ryzyka i przyznawanie się do porażki. Kiedy product managerowie czują się bezpiecznie będąc wrażliwymi, są bardziej skłonni do próbowania nowych podejść.
Badania Richarda Thalera i Cassa Sunsteina nad architekturą wyboru pokazują, że małe zmiany w naszym środowisku mogą prowadzić do dramatycznie różnych decyzji. Poprzez celowe strukturyzowanie swojego środowiska pracy, aby zachęcać do sprawczości, możesz przełamać nawyk bezradności.
A framework ciągłego odkrywania Teresy Torres zapewnia praktyczne podejście do rozbijania dużych, zastraszających problemów produktowych na mniejsze, bardziej zarządzalne eksperymenty. Kiedy postęp przychodzi w małych, regularnych zwycięstwach, a nie okazjonalnych dużych przełomach, wyuczona bezradność ma mniejszą szansę na zakorzenienie się.
Oto praktyczny framework do wyjścia z pułapki ofiary:
1. Rozpoznaj swoje skrypty
Pierwszym krokiem jest świadomość. Zacznij zwracać uwagę na swój język. Frazy takie jak "nie możemy, ponieważ..." lub "tak to już u nas działa" są czerwonymi flagami.
Prowadź "dziennik ofiary" przez tydzień. Za każdym razem, gdy złapiesz się na obwinianiu okoliczności poza twoją kontrolą, zapisz to. Wzorce cię zszokują.
2. Kwestionuj swoje założenia
Dla każdego zidentyfikowanego skryptu ofiary zapytaj:
Czy to rzeczywiście prawda, czy tylko moje postrzeganie?
Jakie mam na to dowody?
Czy inni pokonali podobne ograniczenia?
Jaki najmniejszy eksperyment mógłbym przeprowadzić, aby przetestować to założenie?
3. Przejdź od problemów do opcji
Wytrenuj się, aby natychmiast po każdym stwierdzeniu problemu następowało "A moje opcje to..."
Nie pozwól sobie zatrzymać się na identyfikacji barier. Zmuś się do zidentyfikowania co najmniej trzech potencjalnych ścieżek do przodu, bez względu na to, jak niedoskonałe.
4. Twórz mikroeksperymenty
Rozbij zastraszające zmiany na małe eksperymenty, które mają:
Niski koszt porażki
Szybkie pętle feedbacku
Jasne kryteria sukcesu
Pamiętaj radę Teresy Torres: rozmiar twojego eksperymentu powinien być proporcjonalny do twojej pewności. Niska pewność? Maleńki eksperyment.
5. Zbuduj system "małych zwycięstw"
Badania Karla Weicka nad małymi zwycięstwami pokazują, że rozbijanie dużych problemów na mniejsze, osiągalne zadania tworzy momentum i zmniejsza bezradność.
Stwórz tracker "małych zwycięstw" - widoczne przypomnienie codziennych problemów, które rozwiązałaś lub na które wpłynęłaś. To buduje ścieżki neuronowe, które łączą wysiłek z wynikiem.
6. Znajdź modele sprawczości
Otaczaj się ludźmi, którzy wykazują wysoką sprawczość. Mogą to być koledzy, mentorzy, a nawet postacie, które śledzisz online.
Zwracaj uwagę na to, jak mówią o problemach, jak podchodzą do ograniczeń i jak biorą odpowiedzialność za wyniki.
Minimum Lovable Action
Zasugeruję coś radykalnego: przestań próbować przekształcić całą swoją organizację produktową z dnia na dzień. Zamiast tego skup się na jednym minimum lovable action (MLA) w tym tygodniu.
MLA to małe, konkretne działania, które:
Możesz podjąć bez pozwolenia
Można zakończyć w mniej niż godzinę
Tworzą namacalny rezultat
Budują mięsień sprawczości
Oto kilka MLA do rozważenia:
Zadzwoń do jednego klienta bezpośrednio (nie przez customer success) i zapytaj o ich największy punkt bólu z twoim produktem.
Stwórz jednostronicową propozycję eksperymentu dla czegoś, co chciałeś wypróbować, ale myślałeś, że "nie byłoby dozwolone".
Zaproś sceptycznego stakeholdera na lunch z wyraźnym celem lepszego zrozumienia ich perspektywy.
Zablokuj 30 minut na naukę konceptu technicznego, którego unikałeś.
Zapisz trzy założenia, które przyjmujesz o "tym, jak tu działamy" i zaprojektuj małe eksperymenty, aby przetestować każde z nich.
Siła MLA nie leży w ich natychmiastowym wpływie - leży w tym, jak przeprogramowują twój mózg, aby postrzegał siebie jako agenta zmiany, a nie ofiarę okoliczności.
Wybór należy do Ciebie
Pozwól, że zostawię cię z bolesną prawdą: twoja wyuczona bezradność jest wyborem. Tak, ma głębokie psychologiczne korzenie. Tak, została wzmocniona przez prawdziwe doświadczenia. Tak, uwolnienie się jest trudne.
Ale każdego dnia wybierasz - świadomie lub nieświadomie - czy działać jako ofiara, czy jako agent.
Product management to fundamentalnie sprawianie, by rzeczy były lepsze niż są dzisiaj. Jeśli nie możesz tego zrobić w swojej własnej sferze wpływów, jak do cholery spodziewasz się zrobić to dla swoich użytkowników?
Następnym razem, gdy usłyszysz, jak mówisz "tak to już tu działa", zatrzymaj się i zapytaj: "Czy to naprawdę prawda? Czy to tylko to, czego nauczyłem się wierzyć?"
Bo oto ostateczna ironia: najbardziej udani product managerowie to ci, którzy odmawiają akceptacji status quo. To ci, którzy widzą ograniczenia jako wyzwania, a nie bariery. To ci, którzy rozumieją, że w produkcie, jak w życiu, wyuczona bezradność jest jedyną gwarantowaną drogą do porażki.
Więc jak będzie? Kolejny dzień obwiniania systemu? Czy twój pierwszy krok w kierunku stania się product managerem, którym wiesz, że mógłbyś być?
Wybór, jak zawsze, należy do ciebie.
Moi Drodzy! Wracamy już do Was za 2 tygodnie!
🗓️ Wydarzenia dla społeczności Product Art w kwietniu i kolejnych miesiącach
Comiesięczne spotkanie dla społeczności Product Art
Factory Floor, praca w silosach i współpraca między działami
To już kolejne spotkanie społeczności Product Art - do tej pory rozmawialiśmy o pretotypingu i eksperymentach produktowych, o product discovery i badaniach w produkcie, o product operating model Marty'ego Cagana i product mindset. Tym razem, inspirując się burzliwą dyskusją z ostatniego szkolenia (pomysł rzucony przez Alex!), pogadamy o wyzwaniach związanych z factory floor - czyli o pracy w silosach organizacyjnych, oddzielaniu biznesu, developmentu i designu oraz o tym, jak budować efektywną współpracę między tymi obszarami.
Spotkanie potrwa godzinę, mamy open mic dla wszystkich uczestników. To świetna okazja, żeby podzielić się swoimi doświadczeniami i przemyśleniami na temat przełamywania barier między działami w organizacji.
Link do zapisów: LINK
Mapowanie ekosystemu użytkowników - persony w B2B
Prowadzący: Aleksandra Dziewulska
Opis szkolenia:
Większość podejść do projektowania koncentruje się na głównym, bezpośrednim użytkowniku produktu lub usługi, pomijając szerszy ekosystem powiązanych użytkowników. W przypadku rozwiązań B2B, to szczególnie problematyczne, ponieważ produkty i usługi często angażują licznych interesariuszy w organizacji, każdy z nich wchodzący w interakcję z rozwiązaniem w inny sposób. Ten warsztat, oparty na metodologii "user ecosystem thinking" (myślenie ekosystemowe o użytkownikach), wprowadza uczestników w holistyczne podejście do identyfikowania i mapowania różnych typów użytkowników w ekosystemach B2B.
Czego się nauczysz:
Odkryjesz, jak wyjść poza tradycyjne myślenie o "użytkowniku końcowym" i zidentyfikować ukrytych użytkowników, którzy mają wpływ na sukces Twojego rozwiązania
Nauczysz się rozpoznawać różne archetypy użytkowników w kontekście B2B, od użytkowników bezpośrednich po pośredniczących, zależnych i autonomicznych
Przeprowadzisz ćwiczenia mapowania ekosystemu dla rzeczywistych przypadków użycia w B2B
Stworzysz bardziej kompleksowe persony uwzględniające interakcje między różnymi typami użytkowników
Dowiesz się, jak projektować z myślą o złożonych ekosystemach użytkowników, aby tworzyć lepsze, bardziej inkluzywne rozwiązania
Dla kogo:
Warsztat jest odpowiedni zarówno dla projektantów UX, badaczy, product managerów, jak i innych specjalistów zaangażowanych w tworzenie produktów i usług B2B. Wszystkie materiały warsztatowe, w tym karty archetypów użytkowników, zostaną udostępnione uczestnikom. Czas trwania: 4 godziny Poziom zaawansowania: Średnio zaawansowany Liczba uczestników: 6-40 osób
Nie musisz mieć biletu na ProductPro Summit, by wpaść na nasz warsztat - wydarzenie przeznaczone jest dla otwartej społeczności
Link do zapisów: LINK
House of Product Academy - Twoja droga do mistrzostwa w zarządzaniu produktem
Rozwiń swoje kompetencje produktowe pod okiem ekspertów!
House of Product Academy to kompleksowy program szkoleniowy stworzony z myślą o obecnych i przyszłych liderach produktowych. Niezależnie od tego, czy dopiero zaczynasz swoją przygodę z Product Managementem, czy chcesz podnieść swoje umiejętności na wyższy poziom, znajdziesz tu wszystko, czego potrzebujesz.
Co nas wyróżnia?
Praktyczna wiedza - zapomnij o suchej teorii, stawiamy na realne case study i ćwiczenia
Doświadczeni mentorzy - uczysz się od osób z wieloletnim doświadczeniem w prowadzeniu zespołów produktowych
Networking - poznaj innych profesjonalistów i buduj wartościowe kontakty w branży
Elastyczny format - szkolenia dopasowane do potrzeb i możliwości czasowych uczestników
Czego się nauczysz?
Strategii produktowej i definiowania wizji
Skutecznego planowania i priorytetyzacji zadań
Prowadzenia badań użytkowników i analizy danych
Współpracy z zespołami deweloperskimi i designerskimi
Zarządzania procesem rozwoju produktu od pomysłu po wdrożenie
Nie czekaj - zainwestuj w swoją karierę produktową już dziś! Szczegółowe informacje o najbliższych terminach, programie i cenach znajdziesz na naszej stronie.
Link do zapisów: LINK
Dla naszej społeczności zniżka 15% z kodem: productart
💪 Produktowe oferty pracy z ostatniego tygodnia
Potrzebujesz wsparcia w rekrutacji, przebranżowienia lub budowania kariery? Umów się na darmową kawę, żeby porozmawiać :) Szukasz szczegółów? TUTAJ!
Product Leader - Exclusive Networks
Lead Product Manager - RITS Center
Product Manager - Blackwall
Senior Product Manager - ISG International Service Group
Senior Product Manager - OLX
Nadal aktualne:
Product Owner - Choreograph
Product Designer - Choreograph
💡Product Spotlight: Skupienie na osobach kształtujących doskonałość produktu
Nasza funkcja Product Spotlight poświęcona jest przedstawianiu naszej społeczności najbystrzejszych umysłów w zarządzaniu produktami, projektowaniu i strategii. Poprzez formę wywiadów pisemnych odkrywamy ich unikalne perspektywy, wiedzę i podróże, które doprowadziły ich do ukształtowania jednych z najbardziej wpływowych produktów w branży.
Każdy z nich oferuje:
Osobiste spostrzeżenia: Poznaj osobę stojącą za produktem - co ją napędza, jej wyzwania i sukcesy.
Porady ekspertów: Poznaj praktyczne wskazówki, ramy i strategie bezpośrednio od ekspertów.
Kontakt ze społecznością: Odkryj, w jaki sposób ich doświadczenia i pomysły mogą zainspirować Twoją własną podróż produktową.
Product Spotlight to Twoja szansa na nawiązanie kontaktu z ekspertami, którzy na nowo definiują doskonałość produktów i stają się częścią ożywionej rozmowy na temat tego, co jest potrzebne do tworzenia znaczących produktów. Bądź na bieżąco z ekskluzywnymi wywiadami w każdym wydaniu!
Aby jeszcze bardziej docenić wiedzę specjalistyczną, wiele z tych pisemnych wywiadów będzie kontynuowanych jako odcinki podcastów, oferując pogłębione tradycyjne wywiady, które podkreślają wyjątkowy talent i innowacyjność ekspertów z Polski.
Zapraszam Was do wypełniania zgłoszeń do Product Spotlight i podsyłania linku do ankiety zgłoszeniowej produktowcom, których chcielibyście tutaj zobaczyć.
🍪 Product Bites (3 bites)
🍪 Rozwój Produktu Oparty na Narracji: Wykorzystanie Storytellingu do Definiowania Rozwiązań
Jak opowieści transformują abstrakcyjne pomysły w konkretne doświadczenia użytkowników
Rozwój produktu oparty na narracji to podejście, w którym rozwiązania produktowe są najpierw definiowane jako opowieści o doświadczeniach użytkowników, zanim staną się specyfikacjami technicznymi. To metodologia, która stawia ludzkie doświadczenia i kontekst na pierwszym miejscu, umożliwiając zespołom produktowym lepsze zrozumienie i zaprojektowanie rozwiązań, które naprawdę rezonują z użytkownikami.
Problem: Specyfikacje Techniczne Nie Opowiadają Historii Użytkownika
Tradycyjne podejście do definiowania produktów często rozpoczyna się od funkcji i specyfikacji technicznych, co prowadzi do kilku kluczowych problemów:
Rozłączność między funkcjami a potrzebami: Badania pokazują, że 70% funkcji w przeciętnym produkcie cyfrowym jest rzadko używanych lub całkowicie ignorowanych (Standish Group), ponieważ nie są zakorzenione w rzeczywistych scenariuszach użycia.
Fragmentaryczne doświadczenie użytkownika: Kiedy produkt rozwija się jako zbiór funkcji, a nie jako spójna opowieść, użytkownicy napotykają niespójne lub chaotyczne doświadczenia — według Nielsen Norman Group, to właśnie brak spójności jest jednym z pięciu najczęstszych powodów porzucania produktów.
Trudności w komunikacji wizji: Abstrakcyjne specyfikacje utrudniają interesariuszom i członkom zespołu zrozumienie wartości produktu, co prowadzi do nieporozumień i rozbieżnych oczekiwań.
Rozwiązanie: Opowieść Jako Podstawa Rozwoju Produktu
Podejście oparte na narracji wprowadza narracyjne ramy do procesu rozwoju produktu:
1. Rozpocznij od Archetypów Użytkowników i Ich Podróży
Zamiast skupiać się na funkcjach, zacznij od stworzenia głębokich archetypów użytkowników i opowieści o ich podróży:
Stwórz szczegółowe i realistyczne persony, które wykraczają poza demografię
Mapuj podróże użytkowników jako narracje z początkiem, środkiem i końcem
Określ emocjonalne punkty zwrotne w doświadczeniu użytkownika
Przykład: Spotify nie rozpoczął od specyfikacji technicznej odtwarzacza muzyki, ale od opowieści o tym, jak ludzie odkrywają, dzielą się i doświadczają muzyki w różnych kontekstach (bieganie, praca, socjalizacja), co doprowadziło do funkcji takich jak Discover Weekly i współdzielone playlisty.
2. Skonstruuj Narrację Produktu
Opracuj spójną narrację dla swojego produktu, która:
Definiuje jasny "świat przed" i "świat po" dla użytkownika
Identyfikuje punkty tarcia i momenty objawienia w podróży
Ustanawia kluczowe punkty zwrotne, które nadają rytm doświadczeniu
Przykład: Teams Airbnb ds. doświadczenia używa "storycrafting" — metody, w której projektują szczegółowe scenariusze doświadczeń gości i gospodarzy przed napisaniem nawet jednej linijki kodu. Ta technika doprowadziła do pomysłów takich jak "Superhosts" i spersonalizowane rekomendacje podróży.
3. Tłumacz Narrację na Cechy Produktu
Używając opowieści jako fundamentu:
Identyfikuj punkty w narracji, które wymagają rozwiązań technicznych
Oceniaj proponowane funkcje pod kątem tego, jak wspierają opowieść
Priorytetyzuj funkcje, które rozwiązują kluczowe punkty tarcia w narracji
Przykład: Slack zaczął nie od wizji platformy komunikacyjnej, ale od opowieści o tym, jak zespoły tracą czas na nieefektywną komunikację. Ich narracja koncentrowała się na "przejrzystości" i "znalezieniu swojego rytmu", co zainspirowało funkcje takie jak kanały tematyczne i integracje z narzędziami innych firm.
Wdrażanie Podejścia Opartego na Narracji
Aby zacząć stosować podejście oparte na narracji w twojej organizacji:
Krok 1: Warsztat Storytellingowy
Zgromadź interdyscyplinarny zespół i przeprowadź warsztat storytellingowy:
Zidentyfikuj kluczowych użytkowników i ich konteksty
Stwórz "dzień z życia" dla każdego archetypu użytkownika
Zapisz i podziel się tymi opowieściami wśród zespołu
Krok 2: Opracuj Storyboard Doświadczenia
Przełóż narrację na wizualny storyboard:
Naszkicuj kluczowe momenty w podróży użytkownika
Zaznacz emocjonalne punkty wysokie i niskie
Zidentyfikuj punkty interwencji, gdzie produkt może dostarczyć wartości
Przykład: Nintendo używa storyboardów do określenia doświadczeń graczy jeszcze przed rozpoczęciem kodowania. To podejście doprowadziło do innowacji takich jak kontroler Wii, który powstał z opowieści o rodzinach grających razem, a nie z listy specyfikacji technicznych.
Krok 3: Od Opowieści do Specyfikacji
Zdefiniuj proces translacji od narracji do funkcji:
Stwórz szablon user story, który zaczyna się od narracyjnego kontekstu
Wymagaj, aby każda funkcja została połączona z opowieścią użytkownika
Oceniaj sukces funkcji przez pryzmat tego, jak dobrze wspiera narrację
Wyzwania i Jak je Pokonać
Implementacja podejścia opartego na narracji może napotkać kilka przeszkód:
Wyzwanie: Rezystancja Techniczna
Inżynierowie mogą być sceptyczni wobec podejścia, które wydaje się mniej konkretne niż tradycyjne specyfikacje.
Rozwiązanie: Włącz inżynierów w proces storytellingu, pokazując, jak opowieści prowadzą do jaśniejszych i bardziej kontekstowych specyfikacji. Badania pokazują, że zespoły inżynieryjne, które rozumieją kontekst użytkownika, tworzą rozwiązania o 42% wyższym wskaźniku adopcji (McKinsey).
Wyzwanie: Utrzymanie Spójności Narracji
Wraz ze skalowaniem produktu, utrzymanie spójnej narracji staje się trudniejsze.
Rozwiązanie: Utwórz "biblię narracyjną" dla produktu — dokument, który zachowuje kluczowe elementy opowieści i jest regularnie aktualizowany. Wyznacz "opiekunów opowieści" w zespole, którzy będą odpowiedzialni za utrzymanie tej spójności.
Mierzenie Sukcesu
Aby ocenić skuteczność podejścia opartego na narracji, śledź:
Spójność doświadczenia: Czy użytkownicy podążają za zamierzoną narracją? (Mierz za pomocą analiz ścieżki i map ciepła)
Zaangażowanie emocjonalne: Czy produkt wywołuje zamierzone emocje w kluczowych momentach? (Mierz poprzez badania użytkowników i ankiety NPS)
Klarowność celów: Czy członkowie zespołu mogą jasno wyrazić narrację i jej związek z funkcjami? (Mierz poprzez wewnętrzne ankiety)
Myśl Końcowa: Od Funkcji do Znaczenia
W świecie przepełnionym produktami z podobnymi funkcjami, to spójna i angażująca narracja tworzy prawdziwe rozróżnienie. Jak zauważył Simon Sinek: "Ludzie nie kupują tego, co robisz; kupują to, dlaczego to robisz." Podejście oparte na narracji pomaga zespołom produktowym przejść od myślenia o tym, co budują, do tego, dlaczego to budują i jaką historię pozwala to opowiedzieć.
Kiedy budujemy produkt, nie tworzymy po prostu zbioru funkcji — tworzymy rozdział w życiu naszych użytkowników. Zaczynając od opowieści, zapewniamy, że ten rozdział jest wart opowiedzenia.
🍪 Inżynieria Obciążenia Poznawczego: Projektowanie z Uwzględnieniem Limitów Przetwarzania Mentalnego
Jak maksymalizować użyteczność produktu minimalizując wysiłek umysłowy użytkownika
Inżynieria obciążenia poznawczego to podejście do projektowania produktów, które skupia się na zrozumieniu i optymalizacji wysiłku umysłowego wymaganego do korzystania z produktu. Bazując na badaniach z dziedziny psychologii poznawczej, ta metodologia pomaga tworzyć doświadczenia użytkownika, które są zarówno potężne, jak i łatwe w użyciu, poprzez strategiczne zarządzanie tym, jak nasz mózg przetwarza informacje.
Problem: Kognitywne Przeciążenie Prowadzi do Porzucenia Produktu
Współczesne produkty cyfrowe często bombardują użytkowników nadmierną ilością opcji, informacji i decyzji:
Malejąca uwaga użytkowników: Średni czas skupienia uwagi spadł z 12 sekund w 2000 roku do 8,25 sekundy w 2023 roku (Microsoft Research), co oznacza, że użytkownicy szybko porzucają produkty, które wymagają zbyt dużego wysiłku poznawczego.
Paradoks wyboru: Badania pokazują, że kiedy użytkownicy stoją w obliczu zbyt wielu opcji, prawdopodobieństwo zaangażowania znacząco spada. W jednym z badań zwiększenie opcji z 6 do 24 spowodowało 10-krotny spadek konwersji (Columbia Business School).
Techniczne długi kognitywne: Z czasem produkty często akumulują nadmierną złożoność, gdzie każda nowa funkcja nakłada dodatkowe obciążenie poznawcze, co prowadzi do frustracji użytkowników i ostatecznie do porzucenia produktu.
Rozwiązanie: Strategiczne Zarządzanie Obciążeniem Poznawczym
Skuteczna inżynieria obciążenia poznawczego opiera się na trzech podstawowych rodzajach obciążenia zidentyfikowanych przez badaczy poznawczych:
1. Zredukuj Obciążenie Wewnętrzne (Związane z Trudnością Zadania)
Obciążenie wewnętrzne odnosi się do nieodłącznej złożoności zadania. Aby je zoptymalizować:
Podziel złożone zadania na mniejsze, zarządzalne kroki
Wprowadź koncepcje stopniowo, budując na istniejącej wiedzy użytkownika
Używaj znajomych metafor i modeli mentalnych, aby zmniejszyć barierę poznawczą
Przykład: Aplikacja podatkowa TurboTax przekształciła skomplikowany proces podatkowy w serię prostych pytań konwersacyjnych. Dzieląc złożone zadanie na małe, przyswajalne fragmenty, firma zwiększyła wskaźniki ukończenia o 28% (Intuit).
2. Zoptymalizuj Obciążenie Zewnętrzne (Związane z Interfejsem)
Obciążenie zewnętrzne dotyczy tego, jak informacje są prezentowane. Aby je zoptymalizować:
Zastosuj zasadę "jeden ekran, jeden cel"
Usuń zbędne elementy i rozpraszacze wizualne
Priorytetyzuj informacje w oparciu o zadania użytkownika
Grupuj powiązane elementy zgodnie z prawami bliskości Gestalt
Przykład: Google realizuje agresywne podejście do minimalizmu interfejsu. Ich strona główna zawiera tylko 37 słów (w porównaniu do średnio 298 słów na stronach głównych wiodących witryn), co przekłada się na konwersje wyższe o 62% niż w bardziej złożonych wyszukiwarkach.
3. Wzmocnij Obciążenie Właściwe (Związane z Budowaniem Wiedzy)
Obciążenie właściwe to produktywny wysiłek poznawczy, który pomaga użytkownikom budować modele mentalne. Aby je zwiększyć:
Zapewnij jasne informacje zwrotne, które budują zrozumienie
Oferuj poznawcze "rusztowania", które wspierają naukę przez praktykę
Projektuj przyrostowe ścieżki mistrzostwa, które budują umiejętności użytkownika
Przykład: Duolingo wykorzystuje technikę "scaffolding", zaczynając od prostych zadań i stopniowo zwiększając złożoność, osiągając 34% wyższy wskaźnik retencji niż konkurencyjne platformy językowe (Duolingo Engineering Blog).
Wdrażanie Inżynierii Obciążenia Poznawczego
Aby wprowadzić ten sposób myślenia do swojego procesu projektowania produktu:
Krok 1: Ocena Obecnego Obciążenia Poznawczego
Zacznij od systematycznej oceny obecnego obciążenia:
Przeprowadź audyt obciążenia poznawczego kluczowych przepływów użytkownika
Zmierz czas wykonania zadania i wskaźnik błędów
Użyj narzędzi śledzenia wzroku lub map ciepła, aby zidentyfikować obszary wahania lub zamieszania
Wdrożyj protokół głośnego myślenia, aby odkryć punkty obciążenia poznawczego
Krok 2: Ustal Mierzalne Cele Kognitywne
Określ konkretne, mierzalne cele redukcji obciążenia poznawczego:
Zdefiniuj maksymalną liczbę elementów na ekranie
Ustal docelowe czasy ukończenia dla kluczowych zadań
Określ standardową liczbę kroków w typowych przepływach użytkownika
Ustal limit liczby decyzji wymaganych od użytkownika w jednym przepływie
Przykład: Zespół produktowy Shopify ustanowił "budżet kognitywny" dla każdego ekranu, ograniczając liczbę elementów interaktywnych do maksymalnie siedmiu (opartych na badaniach dotyczących limitów pamięci roboczej) i zobowiązał się do ograniczenia liczby kroków wymaganych do dodania produktu do maksymalnie trzech.
Krok 3: Zastosuj Techniki Redukcji Obciążenia
Wdrożyj strategie oparte na badaniach, aby zmniejszyć obciążenie poznawcze:
Techniki projektowe:
Progresywne ujawnianie: Pokazuj tylko niezbędne elementy na każdym etapie
Mądre domyślne ustawienia: Zautomatyzuj decyzje niskiej wagi poprzez inteligentne wartości domyślne
Grupowanie konceptualne: Organizuj elementy w logiczne jednostki (limit 3-5 grup na ekran)
Spójność interfejsu: Utrzymuj spójne wzorce interakcji w całym produkcie
Techniki treści:
Podzielona treść: Podziel złożone informacje na przyswajalne części (limitując do 5-7 punktów)
Konkretność przed abstrakcją: Wprowadzaj nowe pojęcia poprzez konkretne przykłady
Zakotwiczenie wizualne: Użyj obrazów i ilustracji, aby przygotować grunt pod złożone koncepcje
Redukcja żargonu: Ogranicz specjalistyczną terminologię lub objaśnij ją w kontekście
Przykład: Mailchimp zredukował złożoność procesu tworzenia kampanii e-mail o 60% poprzez systematyczne usuwanie pól opcjonalnych i implementację progresywnego ujawniania. Rezultat: 17% wzrost wskaźnika ukończenia kampanii, co przełożyło się na wzrost przychodów o 26%.
Mierzenie Efektywności
Inżynierię obciążenia poznawczego można mierzyć poprzez śledzenie wskaźników takich jak:
Wskaźniki obciążenia subiektywnego: Wykorzystanie skali NASA TLX lub ankiet SUS do pomiaru postrzeganego obciążenia
Wskaźniki efektywności: Czas do ukończenia zadania, wskaźnik błędów, liczba kliknięć do ukończenia
Wskaźniki zaangażowania: Wskaźnik porzuceń, czas spędzony na zadaniu, głębokość interakcji
Wskaźniki fizjologiczne: Rozszerzenie źrenicy, czas fiksacji wzroku (jeśli dostępne są zaawansowane narzędzia)
Wyzwania i Jak Je Pokonać
Wyzwanie: Balansowanie Prostoty i Funkcjonalności
Największym wyzwaniem jest redukcja obciążenia poznawczego bez uszczerbku dla funkcjonalności.
Rozwiązanie: Praktykuj "progresywną złożoność" — zapewnij prosty sposób na wykonanie typowych zadań, jednocześnie umożliwiając dostęp do zaawansowanych funkcji użytkownikom, którzy ich potrzebują. Przykładem może być Microsoft Word, który prezentuje podstawowe formatowanie w głównym menu, podczas gdy zaawansowane opcje są dostępne w zagnieżdżonych menu.
Wyzwanie: Różne Poziomy Biegłości Użytkowników
Różni użytkownicy mają różne progi obciążenia poznawczego, w zależności od ich doświadczenia i biegłości.
Rozwiązanie: Zaimplementuj adaptacyjne interfejsy, które dostosowują się do poziomu doświadczenia użytkownika. Spotify na przykład pokazuje więcej sugestii i wskazówek nowym użytkownikom, ale stopniowo dostosowuje interfejs do bardziej zaawansowanych kontroli w miarę dojrzewania użytkownika.
Wnioski: Obciążenie Poznawcze jako Waluty Projektowania
Można myśleć o obciążeniu poznawczym użytkowników jako o ograniczonej walucie, którą należy wydawać mądrze. Każdy element, który dodajesz, każda decyzja, do której zmuszasz użytkownika, każdy bit informacji, który prezentujesz — wszystko to ma swój koszt poznawczy. Doskonałe produkty to nie te, które oferują najwięcej możliwości, ale te, które osiągają najwięcej przy najmniejszym obciążeniu poznawczym.
Jak powiedział Antoine de Saint-Exupéry: "Doskonałość osiąga się nie wtedy, gdy nie ma już nic do dodania, ale gdy nie ma już nic do odjęcia." W inżynierii obciążenia poznawczego, dążymy do doskonałości poprzez strategiczne usuwanie, upraszczanie i porządkowanie — tworząc produkty, które wydają się lekkie dla umysłu, ale potężne w działaniu.
🍪 Mapowanie Wpływu Interesariuszy: Budowanie Sojuszy Produktowych w Sposób Systematyczny
Jak nawigować w złożonej sieci relacji, aby zapewnić powodzenie produktu
Mapowanie wpływu interesariuszy to strategiczne podejście do identyfikacji, analizy i angażowania sieci osób, które mogą wpłynąć na sukces produktu. Wykraczając poza tradycyjne mapy interesariuszy, metoda ta koncentruje się na dynamice wpływu, nieformalnych strukturach władzy i budowaniu celowych sojuszy, które mogą przyczynić się do realizacji celów produktowych.
Problem: Niewidoczna Dynamika Blokuje Postęp Produktu
Tradycyjne zarządzanie interesariuszami często pomija kluczowe aspekty wpływu organizacyjnego:
Rozbieżne cele: 68% menedżerów produktu zgłasza, że konflikty między interesariuszami są główną przeszkodą w terminowej realizacji (ProductPlan Survey 2023).
Niewidoczne struktury władzy: Formalne schematy organizacyjne rzadko odzwierciedlają rzeczywistą dynamikę wpływu. Badania MIT pokazują, że 93% decyzji produktowych jest znacząco kształtowanych przez nieformalne relacje, które nie pojawiają się na oficjalnych schematach organizacyjnych.
Niedoceniane punkty oporu: W badaniu McKinsey, 72% inicjatyw produktowych, które nie osiągnęły swoich celów, borykało się z nieoczekiwanym oporem ze strony interesariuszy, których wpływ został początkowo niedoszacowany.
Rozwiązanie: Strategiczne Mapowanie i Angażowanie Interesariuszy
Mapowanie wpływu interesariuszy oferuje strukturę dla zrozumienia i zarządzania złożoną siecią relacji, która otacza każdy produkt:
1. Mapuj Ekosystem Wpływu, Nie Tylko Role
Zamiast prostej listy interesariuszy, stwórz bogatą mapę ekosystemu:
Zidentyfikuj zarówno formalnych, jak i nieformalnych interesariuszy
Mapuj relacje i kanały wpływu między interesariuszami
Odkryj ukrytych "pośredników wpływu", którzy łączą grupy
Przykład: Zespół produktowy Spotify stworzył "wpływową siatkę" dla swojej inicjatywy Discover Weekly, która pokazała, że wsparcie od działu analizy danych (formalnie niebędącego interesariuszem) było kluczem do zdobycia poparcia wśród kierownictwa wyższego szczebla. Ta wiedza pozwoliła im zabezpieczyć początkowe zasoby, identyfikując właściwe sojusze.
2. Analizuj Interesariuszy Przez Pryzmat Motywacji, a Nie Tylko Tytułów
Głębokie zrozumienie motywacji interesariuszy:
Zidentyfikuj indywidualne i zespołowe KPI (kluczowe wskaźniki wydajności)
Określ jawne i ukryte motywacje (zawodowe i osobiste)
Zrozum, jak twój produkt może pomóc lub przeszkodzić im w osiągnięciu ich celów
Przykład: Slack odkrył, że niektórzy dyrektorzy techniczni (CTO) wykazywali nieoczekiwany opór nie z powodu technicznych zastrzeżeń, ale z obawy, że zunifikowana komunikacja ujawni silosy organizacyjne, za które byli rozliczani. Zrozumienie tej ukrytej motywacji pozwoliło Slackowi zmienić swoje podejście, podkreślając jak ich produkt może pomóc CTO w osiągnięciu celów związanych z łącznością międzyzespołową.
3. Segmentuj Interesariuszy Według Wpływu i Stanowiska
Opracuj systematyczne podejście do określania priorytetów i angażowania interesariuszy:
Mapuj interesariuszy na matrycy wpływu/stanowiska
Dostosuj strategie zaangażowania do każdego segmentu
Zidentyfikuj "ukrytych sprzymierzeńców" i "niejawnych przeciwników"
Przykład: Adobe zastosowało to podejście podczas przejścia z modelu licencyjnego na subskrypcyjny. Zidentyfikowali "cichych wpływowych" menedżerów średniego szczebla, którzy mieli znaczący wpływ na adopcję, mimo że nie pojawiali się w formalnych procesach decyzyjnych. Zaangażowanie ich wcześnie zwiększyło wskaźnik przejścia o 34% w porównaniu do początkowych prognoz.
Wdrażanie Mapowania Wpływu Interesariuszy
Krok 1: Stwórz Podstawową Mapę Wpływu
Rozpocznij od kompleksowej analizy obecnego krajobrazu interesariuszy:
Przeprowadź "analizę śnieżnej kuli" interesariuszy (zapytaj zidentyfikowanych interesariuszy o innych istotnych interesariuszy)
Narysuj połączenia i relacje władzy między interesariuszami
Zidentyfikuj "brokerów", którzy łączą różne grupy
Szablon Mapy Wpływu:
Lista wszystkich interesariuszy (bezpośrednich i pośrednich)
Dla każdego interesariusza zanotuj:
Formalną rolę i pozycję
Nieformalny wpływ (wysoki/średni/niski)
Związek z innymi interesariuszami
Osobiste i zawodowe motywacje
Obecne stanowisko wobec produktu (pozytywne/neutralne/negatywne)
Potencjalne korzyści/zagrożenia, jakie produkt stwarza dla ich celów
Krok 2: Segmentuj i Priorytetyzuj Interesariuszy
Zastosuj matrycę wpływu/stanowiska, aby określić strategie zaangażowania:
Partnerzy (wysoki wpływ, pozytywne stanowisko): Aktywnie angażuj i wykorzystuj ich jako ambasadorów
Latarnie (wysoki wpływ, neutralne stanowisko): Edukuj i przekonuj, aby zbudować poparcie
Zagrożenia (wysoki wpływ, negatywne stanowisko): Angażuj głęboko, aby zrozumieć i złagodzić obawy
Przyjaciele (niski wpływ, pozytywne stanowisko): Korzystaj z ich poparcia, ale nie poświęcaj nadmiernego czasu
Obserwatorzy (niski wpływ, neutralne stanowisko): Informuj, ale nie priorytetyzuj zaangażowania
Krytycy (niski wpływ, negatywne stanowisko): Monitoruj, aby zapewnić, że ich obawy nie eskalują
Krok 3: Opracuj Strategie Zaangażowania Dostosowane do Segmentów
Stwórz dostosowane plany dla każdego interesariusza/segmentu:
Określ odpowiednie metody i częstotliwość komunikacji
Dostosuj komunikaty do ich konkretnych motywacji i KPI
Zidentyfikuj potencjalne "wymiany wartości" i wspólne cele
Ustanów jasne wskaźniki sukcesu dla każdej relacji
Przykład szablonu planu zaangażowania:
Dla partnerów (wysoki wpływ, pozytywne stanowisko):
Częstotliwość: Cotygodniowe aktualizacje, spotkania kwartalne
Format: Bezpośrednie spotkania 1:1, głębokie wglądy w strategię
Prośby: Aktywne rzecznictwo, dostęp do ich sieci wpływów
Wartość: Wczesny dostęp do funkcji, uznanie przywództwa strategicznego
Dla zagrożeń (wysoki wpływ, negatywne stanowisko):
Częstotliwość: Proaktywne spotkania miesięczne, szybkie odpowiedzi na obawy
Format: Warsztaty rozwiązywania problemów, sesje wspólnego projektowania
Prośby: Szczery feedback, klarowne wyartykułowanie obaw
Wartość: Namacalny wpływ na rozwój produktu, złagodzenie zidentyfikowanych ryzyk
Mierzenie Sukcesu
Skuteczność mapowania wpływu interesariuszy można mierzyć poprzez:
Wskaźnik poparcia interesariuszy: % kluczowych interesariuszy aktywnie popierających inicjatywę
Szybkość decyzji: Redukcja czasu potrzebnego na zabezpieczenie zgody interesariuszy
Przewidywalność oporu: Zmniejszenie liczby "niespodzianek" od interesariuszy
Wskaźnik sukcesu inicjatyw: % projektów produktowych realizowanych zgodnie z planem dzięki efektywnemu zarządzaniu interesariuszami
Wyzwania i Jak Je Przezwyciężyć
Wyzwanie: Mapowanie Ukrytych Wpływów
Zidentyfikowanie nieformalnych struktur wpływu może być trudne, zwłaszcza dla nowych członków organizacji.
Rozwiązanie: Przeprowadź "wywiady informacyjne" z doświadczonymi członkami organizacji, używając pytań takich jak "Kto ma największy wpływ na ten typ decyzji?" i "Czyja opinia jest najważniejsza dla [kluczowego decydenta]?" Uzupełnij to analizą socjometryczną, obserwując, kto jest konsultowany podczas spotkań lub wymieniany w kluczowych wątkach e-mail.
Wyzwanie: Zmieniająca się Dynamika Interesariuszy
Wpływ i stanowiska interesariuszy mogą się zmieniać w czasie, zwłaszcza podczas zmian organizacyjnych.
Rozwiązanie: Traktuj mapę wpływu jako żywy dokument. Planuj kwartalne przeglądy, aby ponownie ocenić krajobraz interesariuszy i odpowiednio dostosować strategie. Wyznacz "radar interesariuszy" — osobę w zespole odpowiedzialną za monitorowanie i raportowanie zmian w dynamice interesariuszy.
Myśl Końcowa: Od Zarządzania do Budowania Sojuszy
Tradycyjne "zarządzanie interesariuszami" sugeruje jednostronną kontrolę. Skuteczne mapowanie wpływu interesariuszy uznaje, że sukces produktu zależy od budowania obopólnie korzystnych sojuszy. Nie chodzi o manipulowanie interesariuszami, ale o znalezienie autentycznych punktów wspólnego interesu i wartości.
Jak powiedział Peter Drucker: "Najważniejsze w komunikacji jest usłyszenie tego, co nie zostało powiedziane." Mapowanie wpływu interesariuszy dotyczy właśnie tego — słuchania niewypowiedzianych motywacji, rozpoznawania niewidocznych powiązań i budowania głębokich sojuszy, które przenoszą produkty od koncepcji do znaczącego wpływu.
📚 Comiesięczny Klub Książki dla Produktowca
Klub Książki Product Managera: Decydujące momenty
Wybór tego miesiąca: "Decydujące momenty" (oryg. "The Power of Moments") autorstwa Chipa i Dana Heath
Z przyjemnością przedstawiam "Decydujące momenty" autorstwa Chipa i Dana Heath – książkę, która oferuje głębokie spojrzenie na to, jak możemy tworzyć niezapomniane doświadczenia w naszych produktach i usługach. W zawodzie, w którym nieustannie równoważymy wymagania techniczne, cele biznesowe i potrzeby użytkowników, ta książka dostarcza odświeżającej perspektywy na to, co może być naszym najważniejszym zadaniem: tworzenie znaczących doświadczeń, które użytkownicy pamiętają i cenią długo po ich wystąpieniu.
O autorach
Chip i Dan Heath to bracia, którzy współpracowali przy kilku wpływowych książkach biznesowych. Chip Heath jest profesorem na Stanford Graduate School of Business, podczas gdy Dan Heath jest starszym pracownikiem naukowym w centrum CASE na Uniwersytecie Duke'a. Ich wcześniejsze dzieła obejmują "Przyczepne historie" (oryg. "Made to Stick", 2007), które bada, dlaczego niektóre idee przetrwają, podczas gdy inne giną, oraz "Pstryk" (oryg. "Switch", 2010), który analizuje, jak zmieniać rzeczy, gdy zmiana jest trudna.
To, co sprawia, że praca braci Heath jest szczególnie wartościowa, to ich zdolność do syntetyzowania złożonych badań z psychologii, socjologii i biznesu w dostępne ramy, które można praktycznie zastosować. "Decydujące momenty", wydane w 2017 roku, kontynuują tę tradycję, łącząc naukowe spostrzeżenia z pamiętne historiami i praktycznymi radami.
Dlaczego ta książka jest ważna dla Product Managerów
W dzisiejszym konkurencyjnym środowisku, funkcjonalne produkty to zaledwie podstawa. Użytkownicy oczekują, że aplikacje będą działać płynnie, strony internetowe będą szybko się ładować, a funkcje będą działać zgodnie z reklamą. Tym, co naprawdę wyróżnia wyjątkowe produkty, jest ich zdolność do tworzenia emocjonalnych połączeń z użytkownikami poprzez starannie zaprojektowane doświadczenia.
Choć często skupiamy naszą uwagę na funkcjach, mapach drogowych i metrykach, ta książka kieruje naszą perspektywę na coś równie ważnego, ale często pomijanego: psychologię niezapomnianych momentów i to, jak kształtują one percepcję i lojalność użytkowników. Heathowie przekonująco argumentują, że poprzez zrozumienie elementów, które sprawiają, że pewne doświadczenia wyróżniają się w pamięci, możemy celowo projektować produkty, które tworzą te potężne momenty.
Rozważ te realia zarządzania produktem:
Użytkownicy rzadko pamiętają całe doświadczenia w szczegółach; zamiast tego pamiętają kulminacyjne punkty i zakończenia
Jeden wyjątkowy moment może przeważyć nad licznymi drobnymi frustracjami
Emocjonalne szczyty mają nieproporcjonalny wpływ na lojalność i marketing szeptany
Brak problemów nie tworzy automatycznie pamiętnych pozytywnych doświadczeń
Ramy braci Heath dają product managerom potężne narzędzie, przez które mogą analizować swoją pracę. Zamiast po prostu usuwać tarcie (co jest konieczne, ale niewystarczające), sugerują, że powinniśmy celowo tworzyć definiujące momenty w całej podróży użytkownika.
Kluczowe koncepcje
Cztery elementy definiujących momentów
Autorzy identyfikują cztery kluczowe elementy, które tworzą niezapomniane doświadczenia, które nazywają momentami "EPIC" (od angielskich nazw tych elementów):
1. Wzniesienie (Elevation): Wyjście ponad codzienność
Wzniesienie wiąże się z tworzeniem momentów, które wznoszą się ponad rutynę. Te doświadczenia angażują nasze zmysły, podnoszą stawkę lub łamią schematy, których się spodziewamy. Dla product managerów możliwości wzniesienia obejmują:
Przełamywanie schematów: Pozytywne zakłócanie oczekiwań tworzy zapamiętywalność. Rozważ, jak Pret A Manger czasami oferuje darmową kawę przypadkowym klientom lub jak Zappos zaskakuje wybranych klientów darmowymi przesyłkami ekspresowymi. Te działania przełamują oczekiwany transakcyjny schemat handlu detalicznego.
Odwołanie do zmysłów: Angażowanie wielu zmysłów wzmacnia tworzenie wspomnień. Parki Disney doskonale wykorzystują to, starannie kontrolując widoki, dźwięki, a nawet zapachy w swoich atrakcjach. W produktach cyfrowych może to oznaczać przemyślaną animację, projekt dźwięku i wizualnie wyróżniające się momenty.
Podnoszenie stawki: Dodawanie elementów produktywnego napięcia lub odpowiedniego wyzwania może zwiększyć zaangażowanie. Product managerowie mogą to zastosować poprzez gamifikację ważnych działań użytkownika, dodawanie znaczących odliczaczy czasu lub tworzenie okazji "ograniczonych czasowo", które tworzą poczucie pilności i ważności.
Zastosowanie w zarządzaniu produktem: Przeprowadź audyt swojego produktu pod kątem "płaskich" doświadczeń – miejsc, gdzie interakcja jest czysto transakcyjna lub utylitarna. Jak mógłbyś podnieść te momenty poprzez nieoczekiwaną radość, zaangażowanie zmysłowe lub znaczące stawki?
2. Duma (Pride): Uchwycenie momentów osiągnięć
Momenty dumy rozpoznają osiągnięcia i tworzą okazje, by ludzie mogli być najlepszą wersją siebie. Są potężnymi motywatorami, które mogą napędzać ciągłe zaangażowanie. Możliwości dumy obejmują:
Rozpoznawanie kamieni milowych: Publiczne uznanie osiągnięć tworzy potężne momenty. Pomyśl o gratulacjach LinkedIn z okazji rocznic pracy czy celebracjach serii nauki w Duolingo. Te momenty nie tylko nagradzają użytkownika, ale często tworzą społeczną walidację, gdy inni mogą je zobaczyć i odpowiedzieć.
Mnożenie znaczących kamieni milowych: Rozbijanie większych celów na znaczące podosiągnięcia tworzy więcej okazji do świętowania i wzmacniania. Product managerowie powinni identyfikować kluczowe osiągnięcia w podróży użytkownika i znajdować sposoby na ich rozpoznanie i świętowanie.
Praktykowanie odwagi: Wspieranie użytkowników w momentach ryzyka lub niepewności, a następnie celebrowanie ich odwagi. Produkty, które pomagają użytkownikom uczyć się nowych umiejętności lub pokonywać wyzwania, powinny wyraźnie uznać te momenty odwagi.
Zastosowanie w zarządzaniu produktem: Mapuj podróż swojego użytkownika, aby zidentyfikować naturalne punkty osiągnięć. Czy obecnie celebrujesz te kamienie milowe? Czy mógłbyś stworzyć nowe kamienie milowe, rozbijając większe procesy na bardziej zarządzalne i rozpoznawalne osiągnięcia?
3. Olśnienie (Insight): Dostarczanie odkryć i transformacyjnego zrozumienia
Momenty olśnienia występują, gdy użytkownicy nagle rozumieją coś ważnego o sobie lub świecie. Te momenty "aha" mogą zmienić sposób, w jaki widzą swoją sytuację lub możliwości. Możliwości olśnienia obejmują:
Potknięcie o prawdę: Tworzenie warunków, w których użytkownicy sami odkrywają ważne spostrzeżenia, zamiast być o nich informowani. Jest to szczególnie potężne dla momentów "aha" podczas wdrażania produktu, gdy użytkownicy nagle pojmują pełną propozycję wartości.
Sięganie po olśnienie: Popychanie użytkowników nieco poza ich strefy komfortu, aby zachęcić do rozwoju i odkrywania. Produkty, które stopniowo zwiększają złożoność, gdy użytkownicy opanowują podstawy, skutecznie stosują tę zasadę.
Tworzenie kognitywnych punktów orientacyjnych: Rozwijanie mentalnych kotwic, które pomagają użytkownikom organizować ich zrozumienie i doświadczenia, czyniąc je łatwiejszymi do późniejszego przywołania. Dobra architektura informacji i ramy koncepcyjne wbudowane w produkty ułatwiają te punkty orientacyjne.
Zastosowanie w zarządzaniu produktem: Jakie jest podstawowe olśnienie, które Twój produkt oferuje użytkownikom? Jak możesz zaprojektować doświadczenia, w których użytkownicy sami odkrywają tę wartość, a nie tylko czytają o niej w materiałach marketingowych? Jakie są kognitywne punkty orientacyjne, które strukturyzują doświadczenie Twojego produktu?
4. Połączenie (Connection): Pogłębianie więzi poprzez wspólne znaczenie
Momenty połączenia wzmacniają relacje między ludźmi poprzez wspólne doświadczenia, które tworzą poczucie przynależności. Te społeczne elementy są coraz ważniejsze w projektowaniu produktów. Możliwości połączenia obejmują:
Tworzenie wspólnego znaczenia: Rozwijanie rytuałów lub doświadczeń, które łączą użytkowników z czymś większym niż oni sami. Rozważ, jak coroczne wyzwania Stravy tworzą wspólne doświadczenia wśród biegaczy i rowerzystów na całym świecie.
Pogłębianie więzi: Ułatwianie momentów wrażliwości, które wzmacniają relacje, zarówno między użytkownikami, jak i między użytkownikami a markami. Platformy, które umożliwiają znaczące osobiste dzielenie się (jak aplikacje do udostępniania zdjęć, które ułatwiają połączenia rodzinne) są przykładem tej zasady.
Synchronizowanie momentów: Tworzenie jednoczesnych doświadczeń, które łączą ludzi, jak coroczny fenomen społecznego udostępniania Spotify Wrapped, który tworzy kulturowy moment wokół nawyków słuchania muzyki.
Zastosowanie w zarządzaniu produktem: Jak Twój produkt ułatwia połączenia między użytkownikami? Czy istnieją możliwości tworzenia wspólnych doświadczeń lub rytuałów? Czy mógłbyś opracować funkcje, które synchronizują doświadczenia użytkowników w znaczący sposób?
Zasada Peak-End
Jedną z najważniejszych zasad psychologicznych omówionych w książce jest reguła peak-end, oparta na badaniach psychologa i laureata Nagrody Nobla, Daniela Kahnemana. Ta zasada stanowi, że ludzie oceniają doświadczenia głównie na podstawie:
Tego, jak czuli się w emocjonalnym szczycie (najbardziej intensywnym punkcie, czy to pozytywnym, czy negatywnym)
Tego, jak czuli się na końcu
Co zadziwiające, czas trwania doświadczenia odgrywa znacznie mniejszą rolę w tym, jak je zapamiętujemy, niż te dwa krytyczne punkty. Kahneman zademonstrował tę zasadę poprzez eksperymenty, w których uczestnicy byli proszeni o ocenę ogólnego doświadczenia bolesnych procedur medycznych. Co zaskakujące, pacjenci, którzy przeszli dłuższe procedury z mniej bolesnym zakończeniem, często oceniali swoje ogólne doświadczenie jako lepsze niż ci, którzy mieli krótsze procedury z bardziej bolesnymi zakończeniami.
Dla product managerów zasada ta sugeruje, że skupienie zasobów na tworzeniu wyjątkowych punktów kulminacyjnych i satysfakcjonujących zakończeń podróży użytkownika może być bardziej skuteczne niż wprowadzanie drobnych ulepszeń w całym doświadczeniu. Rozważ:
Frustrujący proces wdrażania może zostać w dużej mierze wybaczony, jeśli kulminuje w potężnym momencie "aha", gdy użytkownik nagle pojmuje pełną wartość Twojego produktu
Pamięć o procesie zakupowym jest nieproporcjonalnie kształtowana przez jego końcowe momenty - ekrany potwierdzenia, strony z podziękowaniami i komunikaty po zakupie
Badania użytkowników mogą być bardziej odkrywcze, gdy koncentrują się na identyfikacji emocjonalnych szczytów w doświadczeniu, zamiast pytać o ogólne oceny satysfakcji
Zastosowanie w zarządzaniu produktem: Przeanalizuj obecne doświadczenie swojego produktu. Jakie są obecne emocjonalne szczyty (zarówno pozytywne, jak i negatywne)? Jak kończy się Twoje doświadczenie? Czy nieproporcjonalnie inwestujesz w optymalizację tych kluczowych momentów?
Strategiczne skupienie na kluczowych momentach
Nie wszystkie momenty w doświadczeniu użytkownika zasługują na równą uwagę. Książka podkreśla strategiczne skupienie się na konkretnych typach momentów, które mają nieproporcjonalny wpływ:
Przejścia
Przejścia występują, gdy użytkownicy przekraczają próg lub rozpoczynają coś nowego. Obejmują one pierwsze użycie, adopcję funkcji, odnowienia subskrypcji lub upgrade'y konta. Przejścia stanowią naturalne okazje do tworzenia definiujących momentów, ponieważ często wiążą się z podwyższonymi emocjami, niepewnością i otwartością na nowe informacje.
Skuteczni product managerowie rozpoznają te punkty przejściowe i projektują wokół nich specjalne doświadczenia, zamiast traktować je jako rutynowe interakcje. Wdrażanie jest prawdopodobnie najbardziej oczywistym przejściem, ale wiele innych istnieje w całym cyklu życia produktu.
Kamienie milowe
Kamienie milowe obejmują zarówno oczekiwane oznaki postępu (jak ukończenie profilu czy dokonanie pierwszego zakupu), jak i nieoczekiwane, które możesz stworzyć (jak świętowanie 100. interakcji użytkownika z Twoim produktem).
Heathowie zauważają, że często niedostatecznie świętujemy kamienie milowe, tracąc okazje do tworzenia pamiętnych momentów. Zachęcają do "mnożenia kamieni milowych" poprzez znajdowanie większej liczby okazji do uznania osiągnięć i postępów. W kategoriach produktowych, może to oznaczać identyfikowanie dodatkowych metryk wartych świętowania lub tworzenie nowych rytuałów wokół istniejących osiągnięć.
Doły
Doły to momenty bólu lub trudności, które, jeśli zostaną przemyślanie zaadresowane, mogą zostać przekształcone w potężne pozytywne doświadczenia. Interakcje z obsługą klienta często stanowią taką okazję.
Autorzy przytaczają badania pokazujące, że skuteczne odzyskiwanie usługi (dobre naprawienie problemu) może faktycznie stworzyć silniejszą lojalność, niż gdyby żaden problem nie wystąpił. Ten "paradoks odzyskiwania usługi" sugeruje, że product managerowie powinni zwracać szczególną uwagę na stany błędów, tryby awarii i doświadczenia wsparcia jako okazje do tworzenia definiujących momentów.
Naturalne zakończenia
Zakończenie procesów, subskrypcji lub relacji stwarza wyjątkowe możliwości pozostawienia trwałych pozytywnych wrażeń. Te zakończenia nieproporcjonalnie wpływają na to, jak użytkownicy pamiętają całe doświadczenie, ze względu na regułę peak-end.
Product managerowie powinni starannie projektować doświadczenia zakończenia, od ostatniego kroku w przepływie pracy po komunikaty, gdy użytkownicy anulują subskrypcje. Nawet negatywne zakończenia (jak anulowanie subskrypcji) mogą stać się pozytywnymi definiującymi momentami, jeśli są obsługiwane z troską i zrozumieniem.
Dla zespołów produktowych z ograniczonymi zasobami (czyli wszystkich), ta koncepcja dostarcza kluczowych wskazówek dotyczących priorytetyzacji. Zamiast równomiernie rozkładać wysiłek na całe doświadczenie produktowe, strategiczne inwestowanie w te krytyczne momenty może przynieść nieproporcjonalnie duże zwroty w zakresie satysfakcji i lojalności użytkowników.
Zastosowania w zarządzaniu produktem
Zasady przedstawione w "Decydujących momentach" mają liczne praktyczne zastosowania dla product managerów. Oto kilka kluczowych obszarów, w których te koncepcje mogą być bezpośrednio zastosowane:
Tworzenie znaczącego wdrażania
Pierwsze wrażenia mają ogromne znaczenie w adopcji produktu. Zamiast postrzegać wdrażanie jako przeszkodę do pokonania, książka zachęca nas, byśmy widzieli je jako kluczową okazję do stworzenia definiujących momentów. Skuteczne podejścia obejmują:
Spersonalizowane doświadczenia powitalne, które sprawiają, że nowi użytkownicy czują się rozpoznani i docenieni
Wczesne "szybkie zwycięstwa", które dostarczają wartość w ciągu pierwszych kilku minut użytkowania, tworząc natychmiastowe poczucie osiągnięcia
Strategiczne stopniowe odkrywanie, które zapobiega przytłoczeniu, jednocześnie budując zainteresowanie i tworząc poczucie odkrywania
Nieoczekiwane momenty zachwytu, które przełamują standardowy schemat wdrażania i tworzą pamiętne punkty kulminacyjne
Studium przypadku: Wdrażanie Slacka obejmuje interakcję ze Slackbotem, przyjaznym asystentem AI, który prowadzi użytkowników przez początkową konfigurację, jednocześnie demonstrując funkcjonalność produktu. Tworzy to zarówno wzniesienie (poprzez spersonifikowany, konwersacyjny interfejs), jak i olśnienie (poprzez uczenie przez działanie zamiast pasywnej instrukcji). Użytkownicy czują się zarówno kompetentni, jak i połączeni poprzez to doświadczenie, tworząc definiujące pierwsze wrażenie.
Budowanie momentów olśnienia
Każdy produkt ma podstawowe olśnienie lub propozycję wartości, którą użytkownicy muszą zrozumieć. Książka sugeruje, że pomaganie użytkownikom "potknąć się o prawdę" samodzielnie jest potężniejsze niż po prostu informowanie ich o korzyściach Twojego produktu. Skuteczne podejścia obejmują:
Projektowanie dla odkrywania zamiast wykładania
Tworzenie "punktów potknięcia", gdzie użytkownicy naturalnie napotykają wartościowe funkcje w kontekście
Zapewnianie wczesnego sukcesu z podstawową funkcjonalnością przed wprowadzeniem złożoności
Używanie progresywnych wyzwań, które stopniowo budują pewność siebie i umiejętności
Studium przypadku: Słynny moment "aha" w Dropbox pojawia się, gdy użytkownicy po raz pierwszy doświadczają magii zobaczenia pliku, który zapisali na jednym urządzeniu, automatycznie pojawiającego się na innym. Całe doświadczenie ich produktu jest zaprojektowane, aby doprowadzić użytkowników do tego krytycznego momentu olśnienia tak szybko, jak to możliwe. Zamiast wyjaśniać wartość synchronizacji w chmurze w abstrakcyjnych terminach, pomagają użytkownikom doświadczyć jej bezpośrednio, tworząc potężny moment olśnienia.
Świętowanie kamieni milowych użytkowników
Uznanie tworzy potężne momenty dumy, które pogłębiają zaangażowanie. Książka zachęca do "mnożenia kamieni milowych" poprzez znajdowanie większej liczby okazji do świętowania postępów i osiągnięć. Skuteczne strategie obejmują:
Nieoczekiwane uznanie, które wydaje się spersonalizowane i autentyczne
Publiczne uznanie osiągnięć, gdy jest to odpowiednie (takie jak możliwe do udostępnienia odznaki lub certyfikaty)
Rozbijanie większych celów na znaczące pod-kamienie milowe
Tworzenie kolekcjonowalnych osiągnięć, które prowadzą do większego uznania
Studium przypadku: Funkcja "streak" w Duolingo celebruje konsekwentną naukę języka, ze specjalnymi animacjami i nagrodami za dni milowe (seria 7-dniowa, 30-dniowa itp.). Tworzy to momenty dumy, jednocześnie wzmacniając formowanie nawyku, które jest kluczowe dla sukcesu w nauce języka. Użytkownicy otrzymują zarówno prywatne uznanie (poprzez celebracje w aplikacji), jak i opcjonalne publiczne uznanie (poprzez możliwe do udostępnienia osiągnięcia), mnożąc efekt dumy.
Wspieranie połączeń
Produkty, które ułatwiają znaczące połączenia, tworzą szczególnie potężne momenty. Książka podkreśla znaczenie wspólnych doświadczeń i zbiorowego znaczenia. Podejścia do rozważenia:
Tworzenie wspólnych doświadczeń, w których użytkownicy mogą uczestniczyć jednocześnie
Ułatwianie wrażliwości i wzajemności w odpowiednich kontekstach
Rozwijanie rytuałów marki, na które użytkownicy czekają
Budowanie społeczności wokół wspólnych wartości lub zainteresowań
Studium przypadku: System rankingów odcinków i "kudos" w Stravie przekształca samotne ćwiczenia w połączone doświadczenie społeczne. Umożliwiając użytkownikom rywalizację na tych samych trasach i świętowanie nawzajem swoich osiągnięć, stworzyli połączenie w aktywności, której wcześniej tego brakowało. Ich coroczne wyzwania tworzą zsynchronizowane grupowe doświadczenia, które dodatkowo wzmacniają te połączenia.
Adresowanie punktów bólu
Zamiast próbować nieznacznie poprawiać każdy aspekt doświadczenia użytkownika, książka sugeruje skupienie się na eliminowaniu lub transformacji najbardziej bolesnych momentów. To ukierunkowane podejście często przynosi lepsze rezultaty niż szerokie ulepszenia. Strategie implementacji:
Identyfikowanie i mapowanie emocjonalnych punktów najniższych w podróży użytkownika
Zapobiegawcze adresowanie typowych punktów zamieszania lub tarcia
Projektowanie "momentów odzyskania" na wypadek, gdy rzeczy nieuchronnie pójdą nie tak
Przekształcanie koniecznych punktów bólu w okazje do połączenia
Studium przypadku: Podejście Amazon do obsługi klienta przekształca typowo negatywne doświadczenie zwrotu produktów w moment podwyższonej obsługi poprzez minimalne pytania, natychmiastowe zwroty pieniędzy i czasami informowanie klientów, aby zachowali przedmioty, których zwrot byłby kosztowny - tworząc nieoczekiwaną radość w tym, co w przeciwnym razie byłoby negatywnym doświadczeniem. Ten "paradoks odzyskiwania usługi" przekształca potencjalny moment uszkadzający relację w taki, który faktycznie buduje lojalność.
Zastosowania w świecie rzeczywistym
Dla Product Managerów B2C
Produkty konsumenckie mają liczne możliwości tworzenia definiujących momentów:
Doświadczenia wdrażania
Zamiast traktować pierwsze użycie jako przeszkodę do pokonania z tutorialami, potraktuj je jako krytyczny moment do nawiązania emocjonalnego połączenia. Początkowe doświadczenie powinno zawierać:
Wyraźne "pierwsze zwycięstwo", które demonstruje podstawową wartość
Personalizację, która sprawia, że użytkownik czuje się widziany i zrozumiany
Nieoczekiwany moment zachwytu, który przełamuje schemat
Stopniowe odkrywanie, które tworzy poczucie odkrywania
Systemy osiągnięć
Wyjdź poza prostą gamifikację, aby stworzyć znaczące uznanie powiązane z autentycznymi celami i wartościami użytkownika:
Celebruj osiągnięcia, które faktycznie mają znaczenie dla użytkowników
Twórz zarówno prywatne uznanie, jak i opcjonalne udostępnianie społecznościowe
Używaj nieoczekiwanego uznania, aby tworzyć zaskoczenie i zachwyt
Projektuj wizualizacje osiągnięć, które tworzą autentyczną dumę
Personalizacja na skalę
Używaj danych przemyślanie, aby tworzyć momenty, które wydają się indywidualnie znaczące:
Identyfikuj możliwości rozpoznawania indywidualnych wzorców
Twórz momenty "tylko dla ciebie", które demonstrują zrozumienie
Buduj funkcje podsumowania roku, które pomagają użytkownikom zobaczyć ich własny postęp
Używaj funkcji predykcyjnych, które zaskakują użytkowników swoją trafnością
Rytuały sezonowe
Twórz oczekiwane momenty, na które użytkownicy czekają:
Rozwijaj coroczne tradycje jak Spotify Wrapped
Twórz specjalne doświadczenia wokół momentów kulturowych
Buduj rytuały produktowe, na które użytkownicy czekają i które lubią
Używaj funkcji ograniczonych czasowo, które tworzą poczucie pilności i ekscytacji
Dla Product Managerów B2B
Produkty dla przedsiębiorstw mogą równie dobrze korzystać z projektowania momentów:
Kamienie milowe implementacji
Przekształć często żmudny proces wdrażania w przedsiębiorstwie w serię celebrowanych osiągnięć:
Rozbij złożone implementacje na wyraźnie oznaczone fazy
Twórz momenty uznania dla członków zespołu, którzy ukończą kluczowe kroki
Projektuj specjalne doświadczenia na dni uruchomienia
Dostarczaj możliwe do udostępnienia artefakty, które pozwalają zespołom demonstrować postęp
Doświadczenia szkoleniowe
Projektuj ścieżki uczenia się z wbudowanymi momentami olśnienia:
Twórz ścieżki "momentów aha", które prowadzą do konceptualnych przełomów
Używaj progresywnych wyzwań, które budują pewność siebie
Celebruj nabywanie umiejętności z znaczącym uznaniem
Rozwijaj programy certyfikacji, które tworzą dumę
Uznanie sukcesu
Twórz sposoby, aby pomóc użytkownikom zademonstrować ich biegłość w produkcie:
Rozwijaj dashboardy, które pokazują wpływ i osiągnięcia
Projektuj raporty możliwe do udostępnienia, które sprawiają, że użytkownicy wyglądają dobrze w oczach interesariuszy
Buduj programy rzecznictwa, które rozpoznają zaawansowanych użytkowników
Twórz możliwości dla użytkowników do prezentowania swojej pracy
Odzyskiwanie usługi
Traktuj nieuniknione zgłoszenia wsparcia w przedsiębiorstwie jako możliwości:
Projektuj ścieżki eskalacji, które sprawiają, że użytkownicy czują się wysłuchani i docenieni
Szkolić zespoły wsparcia, aby identyfikowały możliwości dla definiujących momentów
Twórz doświadczenia follow-up, które przekraczają oczekiwania
Rozwijaj protokoły odzyskiwania dla awarii systemu lub poważnych problemów
Pytania do dyskusji
Identyfikacja elementów: Który z czterech elementów (wzniesienie, olśnienie, duma, połączenie) jest według Ciebie najbardziej brakujący w Twoim obecnym produkcie i jak mógłbyś zaradzić tej luce?
Analiza peak-end: Pomyśl o obecnym doświadczeniu Twojego produktu. Jakie są emocjonalne szczyty (zarówno pozytywne, jak i negatywne)? Jak kończy się Twoje doświadczenie? Jak zastosowanie zasady peak-end mogłoby zmienić Twoje podejście do priorytetyzacji funkcji lub ścieżki użytkownika?
Mapowanie momentów: Jakie przejścia lub kamienie milowe istnieją w Twoim produkcie, które mogłyby zostać przekształcone w bardziej pamiętne momenty? Czy są takie, które obecnie całkowicie zaniedbujesz?
Osobiste doświadczenie: Czy możesz zidentyfikować "definiujący moment", którego doświadczyłeś jako użytkownik innego produktu? Co sprawiło, że był pamiętny i jak mógłbyś stworzyć coś podobnego dla swoich użytkowników?
Rozważania równowagi: Jak możemy zrównoważyć tworzenie wyróżniających się momentów z utrzymaniem spójnej jakości w całym doświadczeniu użytkownika? Czy możliwe jest zbytnie skupienie się na szczytowych momentach kosztem ogólnego doświadczenia?
Przełamywanie schematów: Książka sugeruje, że "przełamanie schematu" tworzy zapamiętywalność. Jakie są standardowe "schematy" w kategorii Twojego produktu, które mogłyby zostać przemyślanie zakłócone? Jakie oczekiwania mają użytkownicy, które mógłbyś pozytywnie naruszyć?
Projektowanie samodkrywania: Rozważ koncepcję "potknięcia się o prawdę" - jak mógłbyś zaprojektować doświadczenia, w których użytkownicy sami odkrywają ważne spostrzeżenia, zamiast być o nich bezpośrednio informowani? Jakie są kluczowe olśnienia, które chcesz, aby użytkownicy mieli?
Transformacja punktów bólu: Jakie są emocjonalne "doły" w obecnym doświadczeniu Twojego produktu i jak mogłyby zostać przekształcone w możliwości dla pamiętnego odzyskania usługi? Czy istnieją negatywne doświadczenia, które mogłyby stać się pozytywnymi definiującymi momentami?
Strategia uznania: Jak Twój produkt obecnie rozpoznaje osiągnięcia użytkowników? Jakie kamienie milowe mogą być obecnie niecelebrowane? Jak mógłbyś stworzyć więcej znaczących momentów dumy?
Budowanie połączeń: Wiele definiujących momentów ma społeczny charakter. Jak Twój produkt mógłby ułatwiać bardziej znaczące połączenia między użytkownikami lub między użytkownikami a Twoją marką? Czy istnieją możliwości tworzenia wspólnych doświadczeń?
Alokacja zasobów: Biorąc pod uwagę ograniczone zasoby rozwojowe, jak priorytetyzowałbyś, które definiujące momenty stworzyć najpierw? Które typy momentów mogłyby dostarczyć największego wpływu dla Twojego konkretnego produktu i bazy użytkowników?
Wyzwanie pomiaru: Jak zmierzyłbyś wpływ definiujących momentów na retencję użytkowników, satysfakcję lub inne kluczowe metryki? Jakie wskaźniki mogłyby sugerować, że z powodzeniem stworzyłeś pamiętny moment?
Gdzie kupić
Wydawnictwo MT Biznes: mtbiznes.pl/produkt/decydujace-momenty
Helion/Onepress: onepress.pl/ksiazki/decydujace-momenty-chip-heath-dan-heath
Końcowa myśl
Najbardziej udane produkty nie tylko zaspokajają potrzeby funkcjonalne – tworzą znaczące, pamiętne momenty, które emocjonalnie rezonują z użytkownikami. Rozumiejąc naukę stojącą za tymi potężnymi momentami, product managerowie mogą celowo projektować doświadczenia, które użytkownicy zapamiętają, docenią i podzielą się nimi z innymi.
Ramy przedstawione w książce stanowią odświeżającą przeciwwagę dla mentalności skoncentrowanej na optymalizacji, która często dominuje w zarządzaniu produktem. Podczas gdy przyrostowe ulepszenia poprzez testy A/B i analizę danych pozostają wartościowe, "Decydujące momenty" przypominają nam, że prawdziwe zróżnicowanie produktu często przychodzi poprzez starannie zaprojektowane doświadczenia, które tworzą emocjonalne szczyty, dostarczają znaczących olśnień, rozpoznają osiągnięcia i wspierają autentyczne połączenia.
Czytając tę książkę, rzuć sobie wyzwanie, aby zidentyfikować możliwości w swoim produkcie, gdzie odrobina celowego projektowania momentów mogłaby przekształcić adekwatne doświadczenia w niezapomniane. Różnica między produktem, który działa, a produktem, który rezonuje, może być zaledwie kilka starannie zaprojektowanych momentów.
Miłej lektury! Czekam na dyskusję o tej książce z Wami wszystkimi podczas naszego następnego spotkania.
🔥 MLA # tydzień 19
Minimum Lovable Action (MLA) to niewielki, możliwy do wykonania krok, który możesz podjąć w tym tygodniu, aby posunąć swój zespół produktowy do przodu - bez remontów, bez czekania na idealne warunki. Napraw błąd, popraw ankietę lub zareaguj na jedną informację zwrotną.
Dlaczego ma to znaczenie? Kultury nie buduje się z dnia na dzień. To suma konsekwentnych, małych działań. MLA tworzy dynamikę - jedno małe zwycięstwo na raz - i zamienia te zwycięstwa w trwałą zmianę. Małe działania, duży wpływ!
MLA: Zorganizuj "No-PowerPoint" Meeting
Dlaczego to ważne:
Prezentacje PowerPoint często przekształcają spotkania w pasywne sesje jednokierunkowego przekazywania informacji, gdzie większość uczestników staje się biernymi obserwatorami. Ta dynamika ogranicza kreatywne rozwiązywanie problemów, prawdziwy dialog i współtworzenie pomysłów. Celowe wyeliminowanie prezentacji na rzecz bardziej interaktywnych metod współpracy zmienia charakter dyskusji, zwiększa zaangażowanie zespołu i prowadzi do podejmowania lepszych decyzji. Ten prosty zabieg może przekształcić kulturę spotkań w organizacji, tworząc przestrzeń dla autentycznej współpracy zamiast raportowania statusu.
Jak wykonać:
Wybierz odpowiednie spotkanie:
Zidentyfikuj nadchodzące spotkanie, które zazwyczaj opiera się na prezentacjach PowerPoint
Wybierz temat, który skorzysta na dyskusji (planowanie produktu, retrospektywa, ustalanie priorytetów)
Zaczynaj od spotkania z mniejszym zespołem (5-8 osób), gdzie łatwiej o zmianę dynamiki
Zaplanuj właściwy format:
Zarezerwuj standardowy czas trwania spotkania, ale dodaj 5 minut na początku na wyjaśnienie nowego formatu
Wybierz przestrzeń z tablicą, flipchartem lub cyfrowym narzędziem do współpracy
Zaplanuj spotkanie w porze dnia sprzyjającej aktywnej dyskusji i kreatywności
Przygotuj jasne wyjaśnienie:
Wyślij zaproszenie z wyjaśnieniem: "Eksperymentujemy z bardziej interaktywnym spotkaniem bez prezentacji, aby zwiększyć współpracę i kreatywność"
Określ jasno cele spotkania i oczekiwane rezultaty
Poproś uczestników o przygotowanie się poprzez przemyślenie kluczowych punktów, ale bez tworzenia slajdów
Przygotuj strukturę współpracy:
Opracuj 3-5 ukierunkowanych pytań do poprowadzenia dyskusji
Przygotuj prosty, wizualny szablon na tablicy do uporządkowania pomysłów
Zaplanuj kilka technik angażujących różne typy uczestników (np. indywidualna refleksja, praca w parach, dyskusja grupowa)
Przeprowadź spotkanie z intencją:
Rozpocznij od wyjaśnienia celu eksperymentu i tego, jak będzie przebiegać spotkanie
Aktywnie moderuj, zapewniając równomierne uczestnictwo i trzymanie się tematu
Używaj tablicy/flipcharta do wizualizacji dyskusji w czasie rzeczywistym i dokumentowania kluczowych punktów
Działaj po spotkaniu:
Zrób zdjęcie notatek/tablicy i udostępnij je wraz z podsumowaniem kluczowych ustaleń i działań
Zbierz feedback od uczestników: jak się czuli w tym formacie w porównaniu do tradycyjnych spotkań?
Zidentyfikuj elementy, które działały dobrze i które można zastosować w przyszłych spotkaniach
Oczekiwane korzyści:
Natychmiastowe korzyści:
Zwiększony poziom energii i zaangażowania uczestników spotkania
Bardziej zróżnicowane perspektywy i pomysły dzięki szerszemu uczestnictwu
Podejmowanie decyzji uwzględniających większy zakres wiedzy zespołu
Poprawa relacji:
Wzmocnienie głosów osób, które zazwyczaj mniej uczestniczą w tradycyjnych prezentacjach
Budowanie kultury współodpowiedzialności za wyniki spotkań
Tworzenie przestrzeni dla autentycznej wymiany pomysłów i konstruktywnego dialogu
Długoterminowe dostosowanie:
Stopniowa zmiana kultury spotkań w kierunku większej interaktywności i efektywności
Rozwój umiejętności współpracy i facylitacji w zespole
Tworzenie organizacji, która ceni dialog i wspólne rozwiązywanie problemów ponad jednokierunkową komunikację
Podziel się swoim doświadczeniem z #MLAChallenge i opowiedz nam, jak przebiegło Twoje spotkanie bez PowerPointa. Czy pojawiły się pomysły lub rozwiązania, które prawdopodobnie nie wyniknęłyby z tradycyjnego formatu? Jak zareagował zespół? Jakie elementy tego podejścia planujesz stosować w przyszłości?
Witamy w Management Zoo: Zrozumienie i wykorzystanie wzorców zachowań w miejscu pracy
Rozpoczynamy serię o Management Zoo, która pomoże Ci radzić sobie z interesariuszami i sprawi, że Twoje spotkania będą bardziej produktywne, przyjemne
Keep reading with a 7-day free trial
Subscribe to 💜 PRODUCT ART 💜 to keep reading this post and get 7 days of free access to the full post archives.