Twarda prawda o informacji zwrotnej w organizacjach produktowych | Metryki agile i metryki produktowe: Związek idealny?
Wydanie #191
W dzisiejszym wydaniu między innymi:
💜 Twarda prawda o informacji zwrotnej w organizacjach produktowych: Jeśli nie zależy ci na czyimś rozwoju, STFU (by
)💜 Metryki agile i metryki produktowe: Związek idealny? (by
)💪 Ciekawe możliwości pracy w zarządzaniu produktem
🍪 Product Bites - małe porcje wiedzy o produkcie
🔥 MLA week#11
Dołącz do Premium, aby uzyskać dostęp do całej zawartości.
Przeczytanie tego wydania zajmie Ci prawie godzinę. Mnóstwo treści (lub mięsa)! (Dla wegan - dużo tofu!)
Weź notatnik 📰 i swój ulubiony napój 🍵☕
Wstępniak od Alex 💜
Czy kiedykolwiek obserwowałeś rodziców próbujących nakłonić malucha do jedzenia warzyw? Bezpośrednie podejście: „Jedz brokuły”. Targowanie się: „Jeszcze tylko trzy kęsy!”. Oszustwo: „Nadlatuje samolot!”. Zachęty: „Jeśli to zjesz, dostaniesz lody!”.
Zabawne jest to, że ten sam taniec ma miejsce w każdej organizacji produktowej - po prostu zamień brokuły na decyzje produktowe, a malucha na... no cóż, każdego.
W zeszłym tygodniu obserwowałam śmierć kolejnego produktu. Nie była to powolna, spokojna śmierć z powodu braku znaczenia na rynku. Nie, to było morderstwo - śmierć przez tysiąc papierowych cięć „racjonalnych decyzji” i „najlepszych praktyk”. I wiecie, co nie daje mi spać w nocy? Zaczynam myśleć, że to nie jest błąd w naszych procesach produktowych - to wina tego, jak ludzie grają ze sobą w gry.
Pozwól, że opowiem ci historię Pauli, bo założę się, że zobaczysz w niej siebie. Paula jest genialnym PM-em. MBA, certyfikaty ze wszystkich właściwych miejsc, potrafi cytować Marty'ego Cagana przez sen. Przeprowadziła idealny proces produktowy dla swojej nowej funkcji B2B. Wywiady z użytkownikami? Zgadza się. Analiza danych? Jasne. Dostosowanie do interesariuszy? Wszyscy potakują na spotkaniach.
„Nie rozumiem” - powtarza, przewijając kolejny raport o produkcie. „Mieliśmy dane. Mieliśmy poparcie. Wszyscy zgadzali się we wszystkim. Na każdym spotkaniu.”
Patrzę, jak wyciąga oryginalny pitch deck. Jest idealny - czyste badania użytkowników, jasne metryki sukcesu, piękne makiety. Mistrzowska klasa najlepszych praktyk zarządzania produktem.
A jednak jesteśmy tutaj, o drugiej nad ranem, obserwując śmierć kolejnego produktu.
Wtedy to do mnie dociera. Paula jest nie tylko sfrustrowana - gra całkowicie w niewłaściwą grę.
„Pokaż mi wiadomości” - mówię.
„Jakie wiadomości?”
„Slack DMs. Rozmowy na korytarzu. Prawdziwe rzeczy”.
Zaczyna przekopywać się przez wątki i wyłania się prawdziwa historia:
Inżynierowie mówili „6-8 tygodni” na wszystko. Nie miało znaczenia, czy chodziło o zmianę koloru przycisku, czy przebudowę bazy danych. „6-8 tygodni”. Paula myślała, że są kiepscy w szacowaniu. Nie. Dawali sobie bufor, ponieważ ostatnim razem, gdy byli precyzyjni, sprzedaż traktowała te daty jako obietnice. Klasyczna gra obronna.
Słynny szacunek inżynierów „6-8 tygodni”? Istnieje wątek, w którym lider techniczny przyznaje młodszemu programiście: „Dodaj bufor. Pamiętasz katastrofę z API płatności? Dział sprzedaży przedstawił klientom nasze optymistyczne szacunki, a my pracowaliśmy w weekendy przez dwa miesiące. Nigdy więcej.”
Zespół sprzedaży? Prowadzili własną grę. Za każdym razem, gdy Paula przedstawiała badania użytkowników dotyczące potrzeb klientów, przytakiwali. Następnie składali klientom zupełnie inne obietnice. Dlaczego? Ponieważ ich struktura premiowa nagradzała nowe logo, a nie udane wdrożenia. Nie byli źli - grali według swoich zasad.
Entuzjastyczne zaangażowanie działu sprzedaży? Oto e-mail: „Potwierdzone z BigCorp - są podekscytowani funkcjami AI, o których rozmawialiśmy”. Funkcje, których nie było nawet na roadmapie. Funkcje, o których Paula usłyszała po raz pierwszy właśnie teraz, o 2 nad ranem, w e-mailu sprzed kilku miesięcy.
A zespół UX? Och, byli najbardziej przebiegłymi graczami przy stole. Za każdym razem, gdy zgadzali się na „uproszczone” projekty, w rzeczywistości dokumentowali amunicję do swojej krucjaty o zwiększenie zatrudnienia. „Widzisz, jak musieliśmy iść na kompromis? Tak się dzieje, gdy mamy za mało pracowników”.
Paula wyciąga nagranie z przeglądu projektu. Oglądaj uważnie, a zobaczysz - za każdym razem, gdy „zgadzają się” na uproszczenie przepływu, główny projektant robi zrzuty ekranu. Budujesz przypadek. „Widzisz, co musieliśmy wyciąć? Właśnie dlatego potrzebujemy więcej pracowników”.
Paula opada z powrotem na krzesło. „Oni wszyscy mnie okłamali”.
„Nie - mówię - wszyscy grali, by wygrać. Po prostu nie wiedziałaś, w jaką grę grają.” Widzisz, podczas gdy Paula grała w szachy - ostrożnie przesuwając swoje figury zgodnie z podręcznikiem PM - wszyscy inni grali w pokera. Inżynierowie mieli rękę, której nie pokazywali. Sprzedaż blefowała obietnicami. Dział projektowy składał karty w bitwach, aby wygrać wojnę, o której Paula nawet nie wiedziała.
Chcesz poznać prawdziwą zagwozdkę? Nikt nie był złośliwy. Wszyscy wykonywali całkowicie racjonalne ruchy w swoich własnych grach.
Oto rzecz, która naprawdę mnie wkurza: Wszyscy doskonale podążali za swoimi zachętami. To jak to, co teoretycy gier nazywają równowagą Nasha - każdy wykonuje swój najlepszy możliwy ruch, a wynik jest nadal kompletną katastrofą.
Paula nie przegrała, ponieważ była zła w swojej pracy. Przegrała, ponieważ nie wiedziała, w jaką grę tak naprawdę gra.
Jeśli myślisz, że to wszystko brzmi znajomo, to jest ku temu powód. To, na co natknęła się Paula, to nie tylko polityka biurowa - to jest to, co naukowcy i ekonomiści badają od dziesięcioleci. Annie Duke, była mistrzyni pokera, która stała się strategiem decyzyjnym, nazywa to „myśleniem w zakładach”. Teoretycy gier nazywają to „grą wieloosobową z niepełną informacją”.
Oto, co powiedzieliby ci eksperci (gdyby nie tkwili w swoich wieżach z kości słoniowej, pisząc prace naukowe):
Annie Duke powiedziałaby, że wszyscy obstawiamy zakłady z niepełnymi informacjami. Podobnie jak w pokerze, nigdy nie masz wszystkich kart. W zarządzaniu produktem niektórzy gracze aktywnie ukrywają swoje karty, niektórzy blefują, a inni nawet nie wiedzą, w jaką grę grają.
Daniel Kahneman wskazałby, że nasze uprzedzenia wkręcają nas na każdym kroku. Twój zespół inżynieryjny nie robi szacunków, ponieważ jest leniwy - walczy z awersją do strat. Twoi interesariusze nie są trudni - utknęli w uprzedzeniach dotyczących wyników, oceniając każdą przeszłą decyzję na podstawie jej wyników, a nie procesu.
A teoretycy gier? Powiedzieliby ci, że twoja organizacja jest uwięziona w tak zwanej równowadze Nasha - fantazyjny sposób mówienia, że każdy wykonuje najlepszy ruch w oparciu o to, co robią wszyscy inni, a wynik nadal jest do bani dla wszystkich.
Ale oto, czego żaden z tych ekspertów ci nie powie (ponieważ nigdy nie musieli dostarczać produktu, zarządzając pięcioma różnymi programami interesariuszy):
Gra nie polega na budowaniu właściwego produktu. Nie chodzi nawet o podejmowanie właściwych decyzji. Chodzi o zrozumienie, w jaką grę grają wszyscy inni.
Twój projektant, który ciągle dąży do perfekcji? To gra o reputację. Twój lider inżynierii, który ciągle mówi o długu technicznym? Grają w grę o przetrwanie. Twój zespół sprzedaży obiecujący niemożliwe funkcje? Grają w grę o prowizję.
A ty, drogi PM, myślisz, że możesz to rozwiązać za pomocą lepszych procesów i bardziej przejrzystych OKR? Grasz całkowicie w niewłaściwą grę.
Wiesz, co Paula zrobiła później? Coś genialnego. Zamiast próbować „naprawić” proces lub zrobić alignement interesariuszy (Boże, nienawidzę tych korporacyjnych haseł), zaczęła obserwować grę toczącą się wokół niej.
Pierwsza rzecz, którą zauważyła? Prawdziwą walutą były informacje. Nie bilety JIRA, nie OKR, nie harmonogramy projektów. Czyste, surowe informacje o tym, co się faktycznie dzieje.
Inżynierowie dokładnie wiedzieli, jak długo potrwają prace - po prostu nikomu o tym nie mówili. Sprzedaż wiedziała, za które funkcje klienci faktycznie zapłacą - po prostu się nimi nie dzielili. UX wiedział, które kompromisy wrócą, by ich ugryźć - po prostu gromadzili tę wiedzę.
To jak to, o czym mówi Annie Duke w pokerze - nie grasz kartami, grasz ludźmi.
Więc Paula zmieniła swoją grę. Zamiast większej liczby spotkań (Jezu, proszę, nigdy więcej spotkań), zaczęła tworzyć sytuacje, w których mówienie prawdy było najlepszym posunięciem dla wszystkich.
Przemiana Pauli nie zaczęła się od wielkiej strategii. Zaczęło się od kryzysu - a konkretnie od błędu w produkcji, do którego nikt nie chciał się przyznać.
„To nie kwestia backendu” - powiedział inżynier w pokoju wojennym. „Interfejs przeszedł badania użytkownika użytkowników” - odpowiedział UX. „Klienci nigdy nie mieli tego problemu ze starą wersją” - wtrącił Sales.
Paula obserwowała, jak wszyscy wytykają się palcami i zamiast próbować rozwiązać problem techniczny, zaczęła naprawdę obserwować toczącą się grę. Defensywną postawę. Subtelne przerzucanie się winą. Polityczne posunięcia zamaskowane jako kwestie techniczne.
Następnie zrobiła coś, co w tamtym czasie wydawało się szalone.
„Wszyscy mają rację” - powiedziała. „I chcę się o to założyć”.
W pokoju zapadła cisza.
„Inżynierowie, jesteście pewni, że to nie backend? Postaw na to swoje trzy następne priorytety sprintu. UX, jesteś pewien co do interfejsu? Załóżmy się o harmonogram wdrażania nowego systemu projektowania. Sprzedaż - a może powiążemy „stara wersja była lepsza” z prowizją?”.
Ludzie myśleli, że jej odbiło. Ale oto, co odkryła - wszyscy już obstawiali. Po prostu obstawiali za pomocą ukrytych żetonów w oddzielnych grach. Błąd? Naprawiony w ciągu dwóch dni, gdy ludzie musieli włożyć prawdziwą skórę w grę.
Ale to był dopiero początek. Paula zaczęła prowadzić wszystkie swoje spotkania jak partie pokera. Nie tego nudnego, korporacyjnego - takiego, w którym prawdziwe stawki zmuszają ludzi do pokazania swoich prawdziwych kart. Weźmy na przykład osławioną sesję planowania Q3. Zamiast zwykłego teatru roadmap, spróbowała czegoś innego:
„Oto umowa”, powiedziała im. „Żadnych slajdów. Żadnych bzdurnych metryk. Chcę wiedzieć, co faktycznie zamierzasz zrobić, a nie co myślisz, że powinieneś powiedzieć, że zrobisz”.
Następnie przeszła się po pokoju: „Inżynierowie, czego się boicie?”. „Sprzedaż, co już obiecałeś?” „UX, o które narożniki potajemnie planujesz walczyć?”.
Zdała sobie sprawę z czegoś, czego większość PM-ów nigdy nie robi: Twój produkt nie zawodzi z powodu złych procesów, niedopasowanych zespołów czy innych bzdur MBA. Zawodzi, ponieważ wszyscy grają, aby wygrać - po prostu grają w różne gry.
Stworzyła więc nową grę. Lepszą grę.
W pokoju panowała martwa cisza przez minutę. Następnie:
„Usługa uwierzytelniania jest utrzymywana razem za pomocą taśmy klejącej i modlitw” - przyznał w końcu lider techniczny. „Jeśli dodamy jeszcze jednego klienta korporacyjnego z niestandardowymi wymaganiami, to się zawali”.
Paula tylko skinęła głową. Żadnych osądów. Żadnego natychmiastowego rozwiązywania problemów. Po prostu słuchała.
Następnie dyrektor sprzedaży poruszył się niezręcznie: „Mówiliśmy potencjalnym klientom o integracji SSO. Nie o tym, że nadchodzi, ale o tym, że jest już obsługiwana. Od tego zależą trzy transakcje”.
Kolejne skinienie głową.
Lider UX wziął głęboki oddech: „Ten „uproszczony” przepływ onboardingu, który wszyscy uwielbiają na makietach? Nie spełni wymogów zgodności w Europie. Wiedzieliśmy o tym od tygodni, ale nie mogliśmy znaleźć odpowiedniego sposobu, by o tym wspomnieć”.
Z każdym wyznaniem napięcie w pokoju spadało. Ludzie zaczęli siadać z powrotem na swoich krzesłach, zamiast pochylać się do przodu, gotowi do obrony swojego terytorium.
Wtedy Paula wykonała swój mistrzowski ruch.
„Dobra, oto czego nie będziemy robić: Nie będziemy udawać, że możemy wszystko naprawić. Nie będziemy tworzyć pięknych planów, które ignorują te realia. Zamiast tego...”
Wyciągnęła flamaster i zaczęła pisać na tablicy:
"Usługa autoryzacji: Tykająca bomba zegarowa"
„SSO: miecz Damoklesa sprzedaży”
"Onboarding: Koszmar zgodności UX"
„To są nasze prawdziwe priorytety. Nie dlatego, że są strategiczne, nie dlatego, że są tym, o co proszą użytkownicy, ale dlatego, że są katastrofami, o które wszyscy prywatnie zakładamy, że wybuchną nam w twarz”.
Kierownik działu inżynierii zaśmiał się. „Więc po prostu... przyznajemy, że wszystko się pali?”.
„Lepsze to niż udawanie, że nie czujemy dymu”.
Tutaj robi się ciekawie. W ciągu następnych kilku sprintów coś się zmieniło. Bez energii poświęcanej na utrzymywanie fasad, zaczęła się prawdziwa praca.
Inżynierowie zaczęli udostępniać swoje rzeczywiste kanały Slack, na których podejmowano decyzje techniczne. Nie dlatego, że Paula o to poprosiła - ale dlatego, że teraz można było bezpiecznie przyznać, że takie kanały istnieją.
„Słuchaj, mamy równoległy czat grupowy, na którym dyskutujemy o architekturze” - powiedział jej przy kawie lider techniczny. „Chcesz dołączyć? To tutaj odbywa się prawdziwe planowanie techniczne”.
Dział sprzedaży zaczął wprowadzać ją przed, a nie po, kreatywnym składaniu obietnic.
„Mogliśmy zasugerować MegaCorp funkcje sztucznej inteligencji” - napisał do niej pewnego dnia przedstawiciel handlowy. „Ale tym razem najpierw pytamy. Oto, czego tak naprawdę potrzebują - czy możemy znaleźć kompromis?”.
Nawet „tajna” dokumentacja kompromisów zespołu UX stała się wspólnym narzędziem.
„Prowadziliśmy ten 'dziennik długów'” - przyznał lider projektu, wyciągając plik Figma. „Każdy wycięty róg, każde 'tymczasowe' rozwiązanie. Chcesz go wspólnie przejrzeć? Może uda nam się ustalić priorytety naprawy niektórych z nich?”.
Cotygodniowe „kontrole rzeczywistości” stały się najważniejszymi spotkaniami. Bez slajdów, bez aktualizacji statusu - po prostu surowa prawda o tym, co się faktycznie dzieje.
Jedna pamiętna sesja: „Nowa funkcja będzie opóźniona”. „Jak późno?” „Dwa sprinty. Znaleźliśmy starszy kod, który w tym momencie jest w zasadzie archeologiczny”. „Ok, czego potrzebujemy?” Żadnych dramatów. Żadnych ruchów obronnych. Po prostu rzeczywistość.
Ale oto szalona część - zaczęli wysyłać szybciej. Praca zaczęła przebiegać szybciej. Nie z powodu jakiejś zwinnej transformacji, nowego frameworka czy czegokolwiek, co konsultanci sprzedają w dzisiejszych czasach. Praca szła szybciej, ponieważ ludzie przestali marnować energię na obronę. Nie dlatego, że stali się lepsi w planowaniu, szacowaniu czy innych procesach, które tak uwielbiają menedżerowie produktu.
Wysyłali szybciej, ponieważ przestali pracować nad rzeczami, o których wszyscy potajemnie wiedzieli, że się nie powiodą. Zamiast kwartalnego teatru planowania, zorganizowała cotygodniowe „kontrole rzeczywistości” - małe grupy, bez PowerPointa, po prostu brutalna szczerość na temat tego, co się faktycznie dzieje. Jedyna zasada? Możesz powiedzieć wszystko, ale nie możesz wciskać kitu.
Ale będę szczera - nie wszystkim się to podobało. Niektórzy interesariusze woleli starą grę, w której mogli ukryć się za procesem i polityką. Paula straciła kilku sojuszników.
Wiesz jednak, co zyskała? Produkt, który faktycznie został dostarczony. Funkcje, które faktycznie rozwiązywały problemy. Zespół, który mówił prawdę.
Minął rok od tego objawienia o 2 nad ranem w biurze Pauli. Jej produkt nie tylko przetrwał - jest teraz punktem odniesienia, który inne zespoły próbują skopiować. Nie z powodu przełomowych funkcji czy rewolucyjnej technologii. Ale dlatego, że jej zespół przestał udawać i zaczął grać mądrze.
Co najśmieszniejsze? Kiedy inni PM proszą ją teraz o radę, chcą dowiedzieć o jej procesie. Jej frameworku. Jej sekretnym sosie.
„Powiedz mi tylko, jakiego narzędzia do zarządzania projektami używasz” - błagają. „Jak organizujesz sesje discovery?” „Który framework priorytetyzacji działa najlepiej?”.
Paula tylko się uśmiecha. Ponieważ zna prawdę: Nigdy nie chodziło o narzędzia. Nigdy o frameworki. Nigdy o procesy. Chodziło o zrozumienie, że zarządzanie produktem to gra niepełnych informacji, konkurujących ze sobą zachęt i ukrytych zagrań. A jedynym sposobem na wygraną jest zmiana sposobu gry.
Więc kiedy PM pyta mnie podczas mentoringu, jak być lepszym PM-em, jak faktycznie wprowadzić transformację produktu, nie chodzi o metody, metryki i frameworki (chociaż chciałbym, żeby tak było - te są łatwe do nauczenia i skonfigurowania). Chodzi o zrozumienie ludzi, nie tylko użytkowników, ale także współpracowników, ich gier, motywacji, popędów, lęków.
Chcesz być lepszym PM-em i wygrywać w tej grze? Zacznij od obserwacji. Kto trzyma karty blisko siebie? Kto pokazuje rękę zbyt wcześnie? Kto blefuje, a kto pasuje w bitwach, aby wygrać wojny?
Następnie zacznij grać. Najpierw małe zakłady. Zbuduj swój stos żetonów zaufania i informacji. Dowiedz się, kiedy trzymać, a kiedy spasować. Bo oto prawda o zarządzaniu produktem, której nie nauczą Cię na kursach certyfikacyjnych: O Twoim sukcesie nie decyduje Twój proces. Decyduje o nim to, jak dobrze grasz w tę grę.
Rozejrzyj się teraz po swojej organizacji. Jakie gry są rozgrywane? Jakie karty są trzymane? Jakie zakłady są zawierane?
Gra jest zawsze włączona.
Grasz?
Chcesz naprawdę zaszaleć? Następnym razem, gdy będziesz na spotkaniu dotyczącym planowania, przestań patrzeć na roadmapę. Zacznij patrzeć na to, co ludzie chronią. To tam toczy się prawdziwa gra.
Ale to tylko moje zdanie. W jaką grę grasz?
🗓️ Wydarzenia dla społeczności Product Art w lutym
Comiesięczne spotkanie dla społeczności Product Art
To już kolejne spotkanie społeczności Product Art - do tej pory rozmawialiśmy o pretotypingu i eksperymentach produktowych, o product discovery i badaniach w produkcie i o product operating model Marty’ego Cagana- tym razem pogadajmy o product midset - kto jest produktowcem? Jakich cech potrzebuje? Jak myśleć produktowo?
Spotkanie potrwa godzinę, mamy open mic dla wszystkich.
Link do zapisów: TUTAJ
💪 Produktowe oferty pracy z ostatniego tygodnia
Potrzebujesz wsparcia w rekrutacji, przebranżowienia lub budowania kariery? Umów się na darmową kawę, żeby porozmawiać :) Szukasz szczegółów? TUTAJ!
Senior Product Manager - Akamai Technologies
Product Manager - Trilogy International, A Korn Ferry Company
Product Manager - Dropbox
Product Manager - XTB
Chapter Lead/Product Manager - LetzCode
Product Owner - DSV
Junior Product Owner - SQUARE ONE RESOURCES
Product Manager - Benefit Systems
Product Owner - Autopay
Product Owner - Strive
💡Product Spotlight: Skupienie na osobach kształtujących doskonałość produktu
Nasza funkcja Product Spotlight poświęcona jest przedstawianiu naszej społeczności najbystrzejszych umysłów w zarządzaniu produktami, projektowaniu i strategii. Poprzez formę wywiadów pisemnych odkrywamy ich unikalne perspektywy, wiedzę i podróże, które doprowadziły ich do ukształtowania jednych z najbardziej wpływowych produktów w branży.
Każdy z nich oferuje:
Osobiste spostrzeżenia: Poznaj osobę stojącą za produktem - co ją napędza, jej wyzwania i sukcesy.
Porady ekspertów: Poznaj praktyczne wskazówki, ramy i strategie bezpośrednio od ekspertów.
Kontakt ze społecznością: Odkryj, w jaki sposób ich doświadczenia i pomysły mogą zainspirować Twoją własną podróż produktową.
Product Spotlight to Twoja szansa na nawiązanie kontaktu z ekspertami, którzy na nowo definiują doskonałość produktów i stają się częścią ożywionej rozmowy na temat tego, co jest potrzebne do tworzenia znaczących produktów. Bądź na bieżąco z ekskluzywnymi wywiadami w każdym wydaniu!
Aby jeszcze bardziej docenić wiedzę specjalistyczną, wiele z tych pisemnych wywiadów będzie kontynuowanych jako odcinki podcastów, oferując pogłębione tradycyjne wywiady, które podkreślają wyjątkowy talent i innowacyjność ekspertów z Polski.
Zapraszam Was do wypełniania zgłoszeń do Product Spotlight i podsyłania linku do ankiety zgłoszeniowej produktowcom, których chcielibyście tutaj zobaczyć.
🍪 Product Bites (4 bites)
🍪 Miernik wrażliwości cenowej Van Westendorp: Znajdowanie najlepszego miejsca dla produktu
Miernik wrażliwości cenowej Van Westendorpa (PSM) może brzmieć jak coś z powieści science-fiction, ale w rzeczywistości jest to potężne narzędzie, które ukrywa się na widoku od 1976 roku. Być może to właśnie czyni go tak fascynującym - podczas gdy wszyscy gonią za kolejną wielką rzeczą w strategii cenowej, ta sprawdzona w boju metoda dostarcza insightów, których brakuje wielu bardziej krzykliwym podejściom.
Czy kiedykolwiek wpatrywałeś się w swoją stronę z cenami, zastanawiając się, czy nie zostawiasz pieniędzy na stole? Lub, co gorsza, wyceniając siebie poza rynkiem? Nie jesteś sam. Piękno metody Van Westendorpa tkwi w jej prostocie - przecina ona złożoność, zadając potencjalnym klientom cztery proste pytania, które ujawniają głęboki insight na temat wrażliwości cenowej.
Cztery magiczne pytania:
Przy jakiej cenie uznałbyś ten produkt za tak drogi, że nie rozważałbyś jego zakupu? (Za drogi)
Przy jakiej cenie uznałbyś ten produkt za wyceniony tak nisko, że czułbyś, że jego jakość nie może być zbyt dobra? (Zbyt tani)
Przy jakiej cenie uznałbyś, że ten produkt zaczyna być drogi, ale nadal mógłbyś rozważyć jego zakup? (Drogi/Wysoka cena)
Przy jakiej cenie uznałbyś ten produkt za okazyjny - świetny zakup za te pieniądze? (Tani/Niska cena)
Ale tutaj robi się ciekawie - nie chodzi tylko o zbieranie liczb. Prawdziwa magia dzieje się, gdy naniesiesz te odpowiedzi na wykres. Szukamy czterech krytycznych punktów, w których linie się przecinają:
Punkt krańcowej taniości (PMC): Gdzie przecinają się linie „zbyt tanie” i „tanie”.
Punkt krańcowej kosztowności (PME): Gdzie przecinają się linie „drogie” i „zbyt drogie”.
Punkt ceny optymalnej (OPP): Gdzie przecinają się linie „zbyt tanio” i „zbyt drogo”
Punkt ceny obojętnej (IPP): Gdzie przecinają się linie „tanio” i „drogo”.
Zakres pomiędzy PMC i PME? To akceptowalny przedział cenowy. Ale nie poprzestawaj na tym - tutaj strategia produktu staje się ekscytująca.
Zastosowanie w świecie rzeczywistym: Poza podstawami
Załóżmy, że wprowadzasz na rynek nowy produkt SaaS. Tradycyjne modele cenowe mogą sugerować przyjrzenie się konkurentom i podcięcie ich cen lub pozycjonowanie się jako alternatywa premium. Van Westendorp oferuje jednak coś bardziej wartościowego: psychologiczny insight dotyczący postrzegania wartości przez rynek.
Rozważmy następujące scenariusze:
Jeśli twoja cena PMC jest znacznie wyższa niż średnia rynkowa: Gratulacje! Twój produkt ma wysoką postrzeganą wartość. Czas skupić się na komunikowaniu funkcji premium i podwojeniu tego, co czyni Twoją ofertę wyjątkową.
Jeśli OPP jest niższe niż oczekiwano: Być może masz problem z pozycjonowaniem, a nie z ceną. Czas ponownie przeanalizować propozycję wartości i być może dostosować przekaz marketingowy.
Jeśli akceptowalny zakres cen jest wąski: Twój rynek charakteryzuje się dużą wrażliwością cenową. Zastanów się nad wielopoziomowymi cenami lub segmentacją funkcji, aby stworzyć wiele punktów wejścia.
Oto prawdziwy przykład: W przypadku narzędzia do zarządzania projektami cena PMC wynosiła 15 USD/użytkownika/miesiąc, podczas gdy większość konkurentów zaczynała od 8 USD/użytkownika/miesiąc. Zamiast panikować z powodu „zbyt wysokiej ceny”, zdali sobie sprawę, że ich rynek docelowy kojarzy niższe ceny z ograniczoną funkcjonalnością. Udało im się wystartować z ceną 19 USD/użytkownika/miesiąc, pozycjonując się jako rozwiązanie premium.
Ukryta moc psychologii cen
To, co sprawia, że Van Westendorp jest szczególnie potężny, to sposób, w jaki wykorzystuje psychologiczne bariery cenowe. Kiedy ktoś mówi, że cena jest „zbyt niska”, nie tylko dokonuje oceny finansowej - wyraża wątpliwości co do jakości i niezawodności. Podobnie, „zbyt wysoka cena” często maskuje obawy dotyczące ryzyka i uzasadnienia wartości, a nie czystej przystępności cenowej.
Ten psychologiczny insight staje się kluczowy, gdy:
Wchodzisz na nowe rynki z różnymi oczekiwaniami cenowymi
Uruchamiasz funkcję lub poziomy premium
Przechodzisz z modelu freemium na model płatny
Zmieniasz pozycję produktu na rynku
Najczęstsze pułapki i jak ich uniknąć
Projekt ankiety ma znaczenie. Nie wystarczy po prostu wrzucić tych czterech pytań do ankiety i na tym koniec. Kontekst ma kluczowe znaczenie. Zapewnij jasne opisy produktów, przypadki użycia, a jeśli to możliwe, rzeczywiste wersje demonstracyjne lub prototypy produktów. Im bardziej realistyczny scenariusz, tym bardziej wiarygodne dane.
Segmentuj odpowiedzi. Różne segmenty użytkowników będą miały różną wrażliwość cenową. Założyciel startupu może mieć zupełnie inne oczekiwania cenowe niż kierownik ds. zakupów w przedsiębiorstwie. Segmentuj odpowiedzi i szukaj wzorców w każdej grupie. Widziałem przypadki, w których segmenty B2B i B2C miały całkowicie niepokrywające się akceptowalne zakresy cen dla tego samego produktu.
Pułapka czasu. Wrażliwość cenowa nie jest statyczna. Regularna ponowna ocena jest kluczowa, szczególnie na szybko zmieniających się rynkach. Ustal częstotliwość analizy wrażliwości cenowej - kwartalnie dla nowych produktów, corocznie dla produktów o ugruntowanej pozycji. Pewna firma produkująca oprogramowanie przekonała się o tym na własnej skórze, gdy przez dwa lata trzymała się swoich pierwotnych cen, po czym odkryła, że ich akceptowalny zakres cenowy wzrósł o 40%.
Nowoczesne adaptacje dla produktów cyfrowych
Oryginalny model Van Westendorpa został stworzony w latach 70-tych, ale można go zaskakująco łatwo dostosować do produktów cyfrowych. Oto jak go zmodernizować:
PSM oparty na cechach. Zamiast wyceniać cały produkt, zastosuj PSM do zestawów cech. Może to pomóc w opracowaniu strategii pricingu i określeniu, które funkcje naprawdę zwiększają gotowość do zapłaty. Jeden z zespołów, z którym pracowałem, odkrył, że ich funkcje „korporacyjne” miały wyższy akceptowalny zakres cen niż cały ich podstawowy produkt!
Adaptacja subskrypcji. W przypadku produktów subskrypcyjnych, pytania powinny dotyczyć cen miesięcznych/rocznych. Rozważ przeprowadzenie oddzielnych analiz dla różnych warunków subskrypcji, aby zoptymalizować strukturę cen. Wskazówka: Uwzględnij pytania dotyczące zarówno cen miesięcznych, jak i rocznych, aby zrozumieć poziom rabatu potrzebny do zwiększenia rocznych zobowiązań.
Rozważania dotyczące modelu freemium. Jeśli korzystasz z modelu freemium, użyj PSM, aby znaleźć optymalny punkt cenowy dla funkcji premium. Próg „zbyt niskiej ceny” staje się tutaj szczególnie ważny - pomaga zidentyfikować, gdzie bezpłatne funkcje mogą kanibalizować płatną konwersję. Jeden z zespołów produktowych wykorzystał ten insight, aby faktycznie usunąć funkcje ze swojej bezpłatnej warstwy po odkryciu, że podważają one postrzeganą wartość ich oferty premium.
Wdrażanie PSM w strategii produktu
Zacznij od jasnych celów. Przed przeprowadzeniem analizy PSM zdefiniuj, czego chcesz się dowiedzieć:
Czy weryfikujesz istniejące ceny?
Badasz nowe segmenty rynku?
Planujesz poziom premium? Twoje cele będą kształtować sposób projektowania ankiety i analizowania wyników.
Starannie dobierz próbę. Jakość przewyższa ilość. 200 odpowiedzi z rynku docelowego jest bardziej wartościowe niż 2000 od ogółu odbiorców. Rozważ użycie:
Istniejących klientów w celu rozszerzenia cen
Niedawne rejestracje w celu walidacji
Utraconych potencjalnych klientów w celu zrozumienia barier cenowych
Analizuj nie tylko liczby. Szukaj wzorców w komentarzach i opiniach wykraczających poza czyste punkty cenowe. Często respondenci ujawniają kluczowe czynniki wpływające na wartość lub obawy, które mogą wpłynąć na szerszą strategię produktu.
Iteruj i eksperymentuj. Użyj PSM jako punktu wyjścia, a nie ostatecznej odpowiedzi. Rób testy A/B różnych punktów cenowych w akceptowalnym zakresie. Monitoruj kluczowe metryki, takie jak:
Współczynniki konwersji
Średni przychód na użytkownika (ARPU)
Wskaźniki utraconych przychodów
Przyjęcie funkcji
Integracja ze stosem produktów
Chociaż PSM Van Westendorp jest potężny sam w sobie, jego prawdziwa moc pojawia się po zintegrowaniu z istniejącymi narzędziami i procesami produktowymi:
Integracja analityki produktu. Połącz wyniki PSM z rzeczywistymi danymi dotyczącymi użytkowania. Jedna z firm B2B SaaS odkryła, że funkcje, które jej użytkownicy ocenili jako „warte zapłacenia więcej” w ankietach PSM, były w rzeczywistości wykorzystywane w minimalnym stopniu. Doprowadziło to do całkowitego przemyślenia procesu komunikacji i wdrażania funkcji.
Pętle informacji zwrotnych od klientów. Stwórz system ciągłej informacji zwrotnej, w którym insighty PSM będą informować o rozwoju produktu:
Wykorzystanie wyników PSM do ustalenia priorytetów roadmapy
Weryfikuj koncepcje nowych funkcji za pomocą mini-ankiet PSM
Śledź, jak zmienia się wrażliwość cenowa w miarę ewolucji produktu.
Analiza konkurencji. Wykorzystaj dane PSM do mapowania swojej pozycji rynkowej:
Śledź akceptowalny zakres cen w stosunku do ruchów konkurencji
Identyfikacja niedostatecznie obsługiwanych segmentów, w których wrażliwość cenowa różni się od norm rynkowych
Dostrzeganie możliwości różnicowania poprzez strukturę cen
Perspektywa lidera produktu
Niedawno rozmawiałem z liderem produktu, który przekształcił swoją strategię cenową za pomocą PSM. Ich kluczowy insight? „Wrażliwość cenowa to nie tylko liczba - to historia, którą opowiadasz. Kiedy zrozumieliśmy psychologiczne progi cenowe naszych użytkowników, mogliśmy stworzyć narrację, która była zgodna z ich postrzeganiem wartości”.
Pamiętaj, że cena jest cechą produktu samą w sobie. Tak jak nie uruchamiasz funkcji bez badań użytkowników, tak nie ustalaj cen bez zrozumienia psychologicznych granic cenowych użytkowników. PSM Van Westendorpa może pochodzić z lat 70-tych, ale w erze dynamicznych cen i optymalizacji opartej na sztucznej inteligencji czasami najstarsze narzędzia są nadal najostrzejsze.
🍪 Etyka dark patternów: Spacer po linii między wzrostem a zaufaniem
Dark patterny to nie tylko zły UX - to dług moralny, który narasta szybciej niż dług technologiczny. Chociaż mogą one zwiększyć krótkoterminowe metryki, po cichu niszczą coś znacznie cenniejszego: zaufanie użytkowników. Jednak w dzisiejszym środowisku produktowym, w którym panuje duża presja, wiele zespołów codziennie zmaga się z tymi decyzjami, próbując zrównoważyć agresywne cele wzrostu z względami etycznymi i długoterminową wartością marki.
Ewolucja ciemnych wzorców
Termin „dark pattern” został ukuty przez Harry'ego Brignulla w 2010 roku, ale praktyki, które opisuje, istnieją od wczesnych dni handlu elektronicznego. To, co zaczęło się jako proste sztuczki, takie jak wstępnie zaznaczone pola i ukryte koszty, ewoluowało w wyrafinowane mechanizmy manipulacji psychologicznej, zasilane sztuczną inteligencją i danymi behawioralnymi. Dzisiejsze ciemne wzorce są często tak subtelne, że użytkownicy nie zdają sobie sprawy, że są manipulowani, dopóki nie jest za późno.
Dark pattern to interfejs użytkownika starannie opracowany w celu nakłonienia użytkowników do robienia rzeczy, których naturalnie by nie zrobili. Pomyśl o nich jak o cyfrowym odpowiedniku ulicznych naciągaczy grających w trzy karty - działają, ponieważ wykorzystują nasze uprzedzenia poznawcze i naturalne zachowania. Ale w przeciwieństwie do ulicznych naciągaczy, dark patterny mogą działać na masową skalę, wpływając jednocześnie na miliony użytkowników.
Najczęstsze dark patterny:
Wymuszona ciągłość: „Rozpocznij bezpłatny okres próbny” (wymagana karta kredytowa, automatyczne odnowienie ukryte)
Roach Motel: Niezwykle łatwa rejestracja, ale prawie niemożliwa do anulowania.
Privacy Zuckering (Wydobywanie prywatnych informacji): Nakłanianie użytkowników do udostępniania większej ilości informacji niż zamierzali.
Ukryte koszty: Niespodziewane opłaty pojawiające się na ostatnim etapie płatności.
Przekierowanie: Odwracanie uwagi od ważnych, ale niechcianych opcji.
Potwierdzanie: Przyciski wywołujące poczucie winy „Nie, dziękuję, nie chcę odnieść sukcesu”.
Fałszywa pilność: „Zostały tylko 3 pokoje!” (odświeża się codziennie)
Spam znajomych: „Zezwól na dostęp do kontaktów, aby rozpocząć”
Psychologia stojąca za wzorcami
To, co sprawia, że dark patterny są szczególnie skuteczne, to ich głębokie dopasowanie do ludzkiej psychologii. Jest to wyrafinowane wykorzystanie uprzedzeń poznawczych, które ewoluowały przez tysiące lat. Na przykład awersja do strat sprawia, że nienawidzimy przegrywać dwa razy bardziej niż cieszyć się wygraną. Dlatego też niezliczone interfejsy przedstawiają wybory jako potencjalne straty, a nie zyski. „Nie przegap ekskluzywnych ofert!” działa inaczej niż »Zdobądź ekskluzywne oferty«.
Dowód społeczny, kolejna potężna dźwignia psychologiczna, jest przekręcany przez fałszywe powiadomienia o aktywności. Wyskakujące okienka „Ania z Gdańska właśnie to kupiła!” wykorzystują nasze plemienne instynkty - jeśli inni w naszej grupie coś robią, musi to być dobre. Nawet jeśli Ania nie istnieje, efekt pozostaje potężny.
Efekt domyślności - nasza tendencja do pozostawania przy wstępnie wybranych opcjach - staje się bronią poprzez wstępnie zaznaczone pola i ustawienia rezygnacji. Badania pokazują, że wskaźniki dawstwa narządów mogą różnić się o ponad 80% między krajami wyłącznie w zależności od tego, czy formularz jest opt-in czy opt-out. Dark patterny wykorzystują tę samą zasadę do znacznie mniej szlachetnych celów.
Manipulacja architekturą wyboru może być najbardziej podstępnym aspektem. Kiedy próbujesz anulować subskrypcję i klikasz przez sześć ekranów potwierdzenia, z których każdy ma na celu zakwestionowanie twojej decyzji, to nie jest przypadek. To starannie skonstruowany labirynt mający na celu osłabienie twojej determinacji. Każdy ekran został zaprojektowany tak, aby wykorzystać zmęczenie decyzyjne - pogorszenie jakości podejmowania decyzji po podjęciu wielu decyzji.
Wpływ na biznes: Bliższe spojrzenie
Krótkoterminowe korzyści mogą być kusząco imponujące:
Współczynniki konwersji często natychmiast wzrastają o 20-40%.
Średni przychód na użytkownika może wzrosnąć nawet o 30%.
Wskaźnik utraconych przychodów wydaje się zmniejszać (choć często z opóźnieniem).
Gromadzenie danych staje się bardziej kompleksowe
Kwartalne metryki wyglądają fantastycznie.
Długoterminowe koszty są jednak poważne i często nieodwracalne:
Uszkodzenie reputacji marki może trwać latami
Raz nadszarpnięte zaufanie użytkowników jest niezwykle trudne do odbudowania.
Koszty wsparcia zazwyczaj wzrastają o 40-60%
Grzywny regulacyjne mogą sięgać milionów
Rotacja pracowników wzrasta, szczególnie wśród zespołów produktowych i projektowych
Rekrutacja staje się trudniejsza, zwłaszcza w przypadku talentów etycznych.
Konsekwencje w świecie rzeczywistym i implikacje prawne
Krajobraz jest zaśmiecony ostrzegawczymi opowieściami. Agresywne pozyskiwanie kontaktów przez LinkedIn doprowadziło do ugody sądowej w wysokości 13 milionów dolarów po tym, jak firma została przyłapana na wysyłaniu nadmiernej liczby wiadomości e-mail do kontaktów użytkowników. Proces anulowania Prime przez Amazon przyciągnął uwagę FTC, skutkując milionowymi grzywnami i obowiązkowymi zmianami UX. Skandal Facebook/Cambridge Analytica pokazał, jak domyślne ustawienia prywatności mogą prowadzić do masowych naruszeń zaufania.
Środowisko regulacyjne zaostrza się. Unijne RODO ustanowiło nowe standardy w zakresie zgody użytkowników i przejrzystości danych, nakładając grzywny w wysokości do 4% globalnych przychodów. Kalifornijska CCPA poszła w jej ślady, a inne jurysdykcje wdrażają podobne zabezpieczenia. FTC zaczęła traktować ciemne wzorce jako kwestię ochrony konsumentów, podejmując coraz więcej działań egzekucyjnych.
Tworzenie etycznych alternatyw
Zamiast nakłaniać użytkowników do konwersji, odnoszące sukcesy produkty koncentrują się na przejrzystej komunikacji wartości. Wymaga to fundamentalnej zmiany w podejściu do projektowania produktów:
Zasady projektowania oparte na wartości:
Jasna komunikacja propozycji wartości
Przejrzyste ceny bez ukrytych opłat
Łatwe opcje zarządzania kontem
Proaktywne ogłaszanie funkcji
Kontrola i przejrzystość danych użytkownika
Strategiczne punkty tarcia.
Nie wszystkie tarcia są złe. Niektóre punkty tarcia faktycznie budują zaufanie:
Wymagania dotyczące siły hasła
Opcje uwierzytelniania dwuskładnikowego
Jasne potwierdzenia anulowania
Przejrzyste wyjaśnienia dotyczące wykorzystania danych
Punkty kontrolne zgody na istotne działania
Szare obszary projektowania produktów
Nie wszystko jest czarno-białe. Wiele praktyk istnieje w etycznej szarej strefie:
Pilne wiadomości:
Ciemne: Fałszywe liczniki czasu
Szare: ograniczone czasowo oferty z niejasnymi datami końcowymi
Jasne: Jasne daty zakończenia promocji z prawdziwym niedoborem
Dowód społeczny:
Ciemne: sfabrykowana aktywność użytkowników
Szare: Zagregowane statystyki użytkowania
Jasne: Zweryfikowane opinie użytkowników
Personalizacja:
Ciemne: Ukryte gromadzenie danych
Szare: Dorozumiana zgoda na personalizację
Jasne: Wyraźna zgoda z jasnymi korzyściami
Etyczny pomiar sukcesu
Tradycyjne metryki potrzebują etycznych odpowiedników:
Współczynnik konwersji zrównoważony z satysfakcją użytkownika
Przychody połączone z metrykami zaufania
Zaangażowanie mierzone wraz z dobrostanem użytkowników
Wzrost postrzegany przez pryzmat zrównoważonego rozwoju
Retencja rozważana z myślą o agencji użytkownika
Ramy wdrożenia
Tworzenie etycznych produktów:
Stworzenie jasnych wytycznych etycznych
Wdrażanie regularnych audytów wzorców
Ustanowienie procesów przeglądu etycznego
Szkolenie zespołów w zakresie identyfikacji ciemnych wzorców
Tworzenie bezpiecznych kanałów zgłaszania wątpliwości
Mierzenie długoterminowych metryk wpływu
Nagradzanie etycznych podejmowań decyzji
Przyszłość etyki produktów
W miarę zaostrzania przepisów dotyczących prywatności i wzrostu świadomości użytkowników, etyczne projektowanie staje się nie tylko moralne - staje się imperatywem biznesowym. Firmy, które budują zaufanie poprzez przejrzyste, szanujące użytkowników interfejsy, zyskują znaczącą przewagę konkurencyjną:
Wyższe długoterminowe wskaźniki retencji
Silniejsze poparcie dla marki
Niższe koszty pozyskiwania klientów
Zmniejszone ryzyko regulacyjne
Lepsze morale zespołu i łatwiejsza rekrutacja
Pamiętaj: Wzrost kosztem zaufania jest jak palenie mebli w celu ogrzania domu - działa przez jakiś czas, ale w końcu nie masz na czym usiąść. Najbardziej udanymi produktami jutra będą te, które znajdą sposoby na rozwój poprzez zwiększanie zaufania użytkowników, a nie wykorzystywanie go.
🍪 Zasada Pareto w analizie produktów: Znajdowanie najważniejszych funkcji
Każdy słyszał o zasadzie 80/20, ale niewiele zespołów produktowych wie, jak ją wykorzystać poza ogólnymi obserwacjami. A gdybym ci powiedział, że zrozumienie prawdziwej mocy analizy Pareto może zmienić sposób ustalania priorytetów funkcji, alokacji zasobów i zwiększania zaangażowania użytkowników? Przyjrzyjmy się, w jaki sposób zasada Pareto może być tajną bronią w analityce produktowej.
Zasada kryjąca się za liczbami
Zasada Pareto, nazwana na cześć ekonomisty Vilfredo Pareto, sugeruje, że około 80% skutków pochodzi z 20% przyczyn. W rozwoju produktu często oznacza to:
80% użytkowania pochodzi z 20% funkcji
80% przychodów pochodzi od 20% klientów
80% skarg użytkowników koncentruje się na 20% kwestii związanych z produktem
80% zaangażowania ma miejsce w 20% przepływu użytkowników.
Ale oto, czego większość ludzi nie zauważa: to nie są tylko interesujące statystyki - to możliwe do wykorzystania insighty, które mogą zmienić strategię produktu.
Poza podstawową matematyką
Prawdziwa moc analizy Pareto w rozwoju produktu to nie tylko identyfikacja kilku istotnych w porównaniu z wieloma trywialnymi. Chodzi o zrozumienie złożonych efektów tych relacji. Po nałożeniu na siebie wielu rozkładów Pareto często okazuje się, że:
4% funkcji (20% z 20%) generuje 64% wartości.
1% bazy kodu powoduje 50% problemów technicznych
0,8% użytkowników generuje prawie połowę przychodów.
Wpływ w świecie rzeczywistym
Weźmy doświadczenie Slacka: odkryli, że niewielki ułamek ich funkcji - głównie kompozycja wiadomości, reakcje i powiadomienia - napędzały zdecydowaną większość codziennego aktywnego użytkowania. Ten insight doprowadził ich do skoncentrowania wysiłków w zakresie innowacji na tych podstawowych funkcjach, przy jednoczesnym utrzymaniu, a nie rozszerzaniu długiego ogona mniej używanych funkcji.
Spotify odkryło, że zaledwie 20% ich funkcji odkrywania zapewniało 80% nowych odkryć muzycznych. Zamiast budować więcej mechanizmów odkrywania, podwoili wysiłki na rzecz poprawy tych kluczowych ścieżek, co doprowadziło do 30% wzrostu zaangażowania użytkowników.
Znajdowanie najważniejszych funkcji
Aby zidentyfikować najważniejsze funkcje, należy postępować zgodnie z poniższym procesem:
Gromadzenie i analiza danych. Zacznij od zebrania kompleksowych danych dotyczących użytkowania wszystkich funkcji. Będziesz chciał śledzić:
Częstotliwość korzystania z funkcji
Czas spędzony na funkcji
Ścieżki i przepływy użytkowników
Przypisanie przychodów
Tematy zgłoszeń do pomocy technicznej
Tematy opinii użytkowników
Rozpoznawanie wzorców. Szukaj klastrów w swoich danych. Kluczowe wzorce często pojawiają się wokół:
Dziennej koncentracji aktywnego użytkowania
Punktów generowania przychodów
Szczytów zaangażowania użytkowników
Centrów kosztów wsparcia
Wskaźników adopcji funkcji
Oceny wpływu. Dla każdego zidentyfikowanego wzorca należy ocenić
Bezpośredni wpływ na przychody
Pośrednie tworzenie wartości
Zużycie zasobów
Koszty utrzymania
Potencjał wzrostu
Przekształcanie insightów w działania
Po zidentyfikowaniu najważniejszych cech, nadszedł czas na działanie. Oto jak zespoły odnoszące sukcesy wykorzystują insight Pareto:
Alokacja zasobów. Zamiast równomiernie rozkładać zasoby, należy rozważyć:
Dedykowanie najlepszych talentów inżynieryjnych do najważniejszych funkcji
Intensywne inwestowanie w badania UX dla podstawowych przepływów
Nadanie priorytetu optymalizacji wydajności dla kluczowych ścieżek
Skoncentrowanie audytów bezpieczeństwa na krytycznych funkcjach
Strategia rozwoju funkcji. Dostosuj swoje podejście do rozwoju:
Podwojenie wysiłków na rzecz ulepszenia najważniejszych funkcji
Usprawnienie lub wycofanie funkcji o niskim wpływie
Skoncentrowanie na innowacji wokół kluczowych przypadków użycia
Tworzenie nowych funkcji, które uzupełniają istniejące funkcje zasilania
Optymalizacja doświadczenia użytkownika. Zoptymalizuj interfejs wokół zaawansowanych funkcji:
Poprawienie dostępności kluczowych funkcji
Zmniejszenie tarcia na ścieżkach krytycznych
Zwiększenie wykrywalności podstawowych funkcji
Uproszczenie sąsiadujących przepływów pracy
Najczęstsze pułapki, których należy unikać
Pułapka analizy statycznej. Nie traktuj analizy Pareto jako jednorazowego ćwiczenia. Najważniejsze funkcje mogą się zmieniać wraz z ewolucją produktu i zmianami zachowań użytkowników. Regularna ponowna ocena ma kluczowe znaczenie.
Błąd korelacji. Uważaj, aby nie pomylić korelacji z przyczynowością. Tylko dlatego, że dana funkcja jest często używana, niekoniecznie oznacza, że generuje wartość. Niektóre funkcje o wysokim zużyciu mogą być w rzeczywistości punktami bólu, z którymi użytkownicy są zmuszeni często wchodzić w interakcje.
Spirala zaniedbania. Nie zaniedbuj całkowicie „80% funkcji”. Chociaż mogą one nie być potężnymi funkcjami, często wspierają i umożliwiają podstawową funkcjonalność, która napędza sukces produktu.
Zaawansowane aplikacje
Analiza predykcyjna. Użyj wzorców Pareto do przewidywania:
Przyszłych wskaźników przyjęcia funkcji
Potencjalnych wąskich gardłeł
Wymagań dotyczących zasobów
Potrzeb w zakresie wsparcia
Segmentacja klientów. Zastosuj analizę Pareto, aby zrozumieć:
Zachowania użytkowników o wysokiej wartości
Wzorce zaangażowania
Wskaźniki konwersji
Wskaźniki utraconych przychodów
Priorytetyzacja rozwoju. Wykorzystaj insight Pareto do:
Ustalania priorytetów poprawek błędów
Planowania wydań funkcji
Przydzielania zasobów do testowania
Zaplanowania konserwacji
Pamiętaj: Celem nie jest wyeliminowanie 80% - chodzi o zapewnienie odpowiedniego inwestowania w 20%, które generuje większość wartości. Może to oznaczać utrzymanie zamiast rozszerzania niektórych funkcji, a nawet wycofanie niektórych z nich, aby skoncentrować zasoby tam, gdzie są one najważniejsze.
Patrząc w przyszłość: Ewolucja zaawansowanych funkcji
Wraz z ewolucją produktów, funkcje zasilania mogą się zmieniać. Bądź na bieżąco dzięki:
Monitorowaniu pojawiających się wzorców użytkowania
Śledzeniu zmian interakcji funkcji
Analizowaniu nowych zachowań użytkowników
Przewidywaniu zmian na rynku
Pamiętaj, że zasada Pareto w analityce produktowej nie dotyczy idealnych podziałów 80/20 - chodzi o zrozumienie i wykorzystanie naturalnej koncentracji wartości w produkcie. Użyj jej jako soczewki, aby skoncentrować swoje wysiłki tam, gdzie będą miały największy wpływ, ale nie pozwól, aby stała się sztywną regułą, która zaślepia Cię na nowe możliwości.
🍪 Międzykulturowe projektowanie produktów: Poza myśleniem zachodnio-centrycznym
Czy przyłapałeś się kiedyś na założeniu, że podwójny kciuk w górę oznacza powszechnie „świetną robotę”? Albo że wszyscy czytają od lewej do prawej? Witamy w fascynującym świecie międzykulturowego projektowania produktów, w którym takie założenia mogą przyczynić się do globalnego sukcesu produktu.
Poza tłumaczeniem: Prawdziwe wyzwanie
Wyjaśnijmy sobie jedną rzecz: międzykulturowe projektowanie produktów to nie tylko tłumaczenie interfejsu użytkownika na różne języki. To tak, jakbyś powiedział, że jesteś ekspertem od jedzenia, ponieważ potrafisz przeczytać przepis. Prawdziwe wyzwanie polega na zrozumieniu głębokich wzorców kulturowych, które kształtują sposób interakcji ludzi z technologią.
Weźmy pod uwagę te rzeczywiste błędy:
Duża platforma społecznościowa używała kciuków na całym świecie, tylko po to, by odkryć, że jest to obraźliwe w kilku krajach Bliskiego Wschodu.
Aplikacja zdrowotna z siedzibą w USA poniosła porażkę na rynkach wschodnioazjatyckich, ponieważ jej obliczenia „idealnej masy ciała” opierały się wyłącznie na zachodnich typach ciała.
Odnosząca sukcesy europejska aplikacja produktywności zmagała się w Japonii, ponieważ jej „asertywny” język powiadomień wydawał się niegrzeczny dla japońskich użytkowników.
Kulturowa góra lodowa
To, co widzimy na powierzchni - język, symbole i kolory - to tylko wierzchołek kulturowej góry lodowej. Poniżej linii wody czają się głębsze elementy:
Postrzeganie czasu
Liniowe a kołowe koncepcje czasu
Różne podejście do terminów
Różne oczekiwania dotyczące czasu reakcji
Różnice kulturowe w horyzontach planowania
Hierarchia społeczna
Dystans władzy w różnych społeczeństwach
Rola mocy w podejmowaniu decyzji
Grupowe vs. indywidualne wzorce decyzyjne
Wskaźniki statusu i ich znaczenie
Style komunikacji
Komunikacja bezpośrednia vs. pośrednia
Kultury o wysokim i niskim kontekście
Normy ekspresji emocjonalnej
Wzorce komunikacji niewerbalnej
Praktyczne strategie wdrażania
Elastyczność systemu projektowania. Stwórz kulturowy system projektowania, który uwzględnia:
dwukierunkowe wsparcie tekstowe od podstaw
elastyczne schematy kolorów dla różnych znaczeń kulturowych
możliwość dostosowania obrazów i ikonografii
zmienne stosy czcionek dla różnych systemów pisma
Badania użytkowników w różnych kulturach:
zatrudnianie lokalnych badaczy, którzy rozumieją niuanse kulturowe
wykorzystanie odpowiednich kulturowo metod badawczych
uwzględnianie różnych stylów przekazywania informacji zwrotnych
rozpoznanie dystansu mocy w wywiadach z użytkownikami
Priorytetyzacja funkcji według rynku. Różne rynki często potrzebują różnych funkcji:
Metody płatności (np. płatności mobilne w Chinach)
Funkcje społecznościowe (grupowe vs. indywidualne)
Kontrola prywatności (różna w zależności od norm kulturowych)
Opcje udostępniania treści (preferencje platformy)
Studia przypadków adaptacji kulturowej
WeChat's
Western Challenge WeChat początkowo zmagał się na rynkach zachodnich, ponieważ jego podejście „super aplikacji”, choć idealne dla chińskich użytkowników, wydawało się przytłaczające dla zachodnich użytkowników, którzy preferują aplikacje jednofunkcyjne. Musieli znacznie przeprojektować swoją zachodnią ofertę.
Sukces Spotify w Azji Południowo-Wschodniej
Spotify odniosło sukces w Azji Południowo-Wschodniej poprzez:
dodanie popularnych w regionie funkcji karaoke
dostosowanie definicji planu rodzinnego do lokalnych struktur rodzinnych
modyfikowanie funkcji społecznościowych w celu dostosowania ich do lokalnych preferencji udostępniania
tworzenie algorytmów odkrywania treści specyficznych dla regionu.
Najczęstsze pułapki, których należy unikać
Pułapka szablonu. Nie należy po prostu tworzyć szablonu i oczekiwać, że będzie on działał wszędzie z niewielkimi poprawkami. Każdy rynek może wymagać fundamentalnego przemyślenia:
przepływu użytkowników
zestawów funkcji
układy interfejsu
strategii treści
Łańcuch założeń. Kwestionuj każde założenie dotyczące:
znaczenia kolorów
interpretacji symboli
konwencje społeczne
zachowań użytkowników
Luka technologiczna. Pamiętaj, że różne rynki mają różne
preferencje dotyczące urządzeń
poziomy łączności z Internetem
wskaźniki umiejętności technicznych
preferencje dotyczące platform
Tworzenie międzykulturowego procesu projektowania
Faza badawcza
Przeprowadzenie dokładnych badań kulturowych
Tworzenie person użytkowników lokalnych
Mapowanie wymiarów kulturowych
Zidentyfikowanie lokalnych konkurentów
Faza projektowania
Tworzenie elastycznych systemów projektowych
Tworzenie komponentów adaptowalnych kulturowo
Projektowanie pod kątem tłumaczenia od samego początku
Uwzględnienie punktów zmienności kulturowej
Faza testowania
Testowanie z lokalnymi użytkownikami
Weryfikacja założeń kulturowych
Sprawdzenie zgodności technicznej
Weryfikacja jakości języka
Faza wdrażania
Stopniowe wdrażanie
Monitorowanie wskaźników kulturowych
Zbieranie lokalnych opinii
Dostosowanie na podstawie odpowiedzi
Zabezpieczenie produktu na przyszłość
Budowanie elastyczności kulturowej
Projektowanie systemów, które skalują się między kulturami
Tworzenie adaptowalnych przepływów użytkownika
Planowanie rozszerzanie zawartości
Elastyczność językowa
Rozwijanie inteligencji kulturowej
Szkolenie zespołów w zakresie świadomości kulturowej
Tworzenie zróżnicowanych zespołów produktowych
Tworzenie dokumentacji kulturowej
Utrzymywanie baz wiedzy kulturowej
Monitorowanie globalnych trendów
Śledzenie zmian kulturowych
Obserwowanie wzorców wdrażania technologii
Śledzenie rozwoju rynku lokalnego
Przewidywanie zmian kulturowych
Droga przed nami
W miarę jak produkty stają się coraz bardziej globalne, zrozumienie międzykulturowego projektowania nie jest tylko miłym dodatkiem - to umiejętność przetrwania. Zwycięzcami w krajobrazie produktów jutra będą ci, którzy naprawdę potrafią myśleć i projektować poza swoimi założeniami kulturowymi.
Pamiętaj: Dobry design przemawia do użytkownika w jego własnym języku kulturowym. Świetny projekt sprawia, że czują się tak, jakby produkt został zbudowany specjalnie dla ich kultury od podstaw.
🔥 MLA # tydzień 11
Minimum Lovable Action (MLA) to niewielki, możliwy do wykonania krok, który możesz podjąć w tym tygodniu, aby posunąć swój zespół produktowy do przodu - bez remontów, bez czekania na idealne warunki. Napraw błąd, popraw ankietę lub zareaguj na jedną informację zwrotną.
Dlaczego ma to znaczenie? Kultury nie buduje się z dnia na dzień. To suma konsekwentnych, małych działań. MLA tworzy dynamikę - jedno małe zwycięstwo na raz - i zamienia te zwycięstwa w trwałą zmianę. Małe działania, duży wpływ!
MLA: Dodaj jeden insight klienta do swojego backlogu produktu (zainspirowany przez "Continuous Discovery Habits" Teresy Torres)
Dlaczego to ma znaczenie: Decyzje produktowe często podejmowane są w oparciu o wewnętrzne założenia, a nie rzeczywiste potrzeby użytkowników. Dodanie tylko jednego dobrze udokumentowanego insightu klienta do backlogu każdego tygodnia utrzymuje zespół w kontakcie z rzeczywistością użytkowników, promuje podejmowanie decyzji w oparciu o dowody i buduje kulturę ciągłego odkrywania. To małe działanie, które z czasem przekłada się na głębokie zrozumienie użytkowników.
Jak wykonać:
Wybierz źródło danych:
Niedawna rozmowa z działem wsparcia, która ujawniła problem użytkownika
Analiza pokazująca nieoczekiwane zachowanie użytkownika
Najważniejszy wywiad z klientem
Opinie w mediach społecznościowych lub recenzje
Dane dotyczące użytkowania funkcji, które zaprzeczają założeniom
Ustrukturyzuj swój insight: Sformatuj jako: „Odkryliśmy, że [obserwacja], która prowadzi do [konsekwencja]”. Dodaj kontekst: Ilu użytkowników? Jak często? Jaki jest wpływ? Dołącz surowe dane: Zrzuty ekranu, cytaty lub metryki, które wspierają insight.
Uczyń to wykonalnym:
Powiązanie z bieżącymi celami biznesowymi
Zwróć uwagę na potencjalne kierunki rozwiązań (bez wyciągania pochopnych wniosków)
Oznacz odpowiednich członków zespołu lub funkcje
Ustaw poziom priorytetu w oparciu o wpływ i częstotliwość
Skutecznie udostępniaj:
Zaprezentuj go na następnym spotkaniu zespołu (maksymalnie 5 minut).
Wykorzystaj wizualizacje lub cytaty prawdziwych użytkowników, aby je zapamiętać.
Poproś o szybkie reakcje zespołu lub podobne obserwacje
Dodaj je do repozytorium insightów lub rejestru produktu.
Kontynuacja:
Zaplanuj check-in za 2-3 tygodnie, aby sprawdzić, czy insight jest nadal aktualny.
Śledź, na ile decyzji wpłynął ten insight
Zanotuj wszelkie wzorce wyłaniające się z zebranych insightów.
Oczekiwane korzyści:
Ugruntowanie decyzji: Przejście od „Myślę, że” do „Odkryliśmy, że...”.
Budowanie empatii: Utrzymywanie zespołu w kontakcie z rzeczywistymi problemami użytkowników
Tworzenie skupienia: Pomaganie w ustalaniu priorytetów w oparciu o rzeczywiste potrzeby użytkowników, a nie założenia.
Rozwianie nawyków: Zaczęcie budowania nastawienia na ciągłe odkrywanie
Pamiętaj: Celem nie jest natychmiastowe rozwiązanie problemu, ale zbudowanie wspólnego zrozumienia rzeczywistości użytkowników. Jeden insight na raz tworzy podstawę do podejmowania lepszych decyzji produktowych.
Daj nam znać, jak poszło i jakie wzorce odkryłeś! Użyj hashtagu #MLAChallenge, aby podzielić się swoją historią. Uczyńmy decyzje zorientowane na użytkownika normą, jeden insight na raz.
📝 Jeśli nie zależy ci na czyimś rozwoju, STFU: Twarda prawda o informacji zwrotnej w organizacjach produktowych
Miejsce zbrodni informacji zwrotnej
Jest 16:45 w piątek. Kończysz złożoną fazę discovery produktu, mózg wciąż brzęczy od syntezy wywiadów z użytkownikami, gdy dostajesz powiadomienie z kalendarza. Twój menedżer, który był na spotkaniach od 8 rano, musi zaznaczyć pole wyboru „cotygodniowe 1:1” przed weekendem. Dołączasz do rozmowy przez Zoom.
„Hej, szybka informacja zwrotna - twój styl prezentacji na spotkaniu z
Keep reading with a 7-day free trial
Subscribe to 💜 PRODUCT ART 💜 to keep reading this post and get 7 days of free access to the full post archives.