Product Operating Model: Przewodnik po Ocenie Ryzyka Produktowego
Wydanie #211
W dzisiejszym wydaniu między innymi:
💜 Wstępniak od
💜 Nowa seria Product Operating Model - wszystko co chcesz wiedzieć o transformacjach produktowych: Przewodnik po Ocenie Ryzyka Produktowego
Dołącz do Premium, aby uzyskać dostęp do całej zawartości - w tym 2 artykułów eksplorujących tematy produktowe
Przeczytanie tego wydania zajmie Ci prawie godzinę. Mnóstwo treści (lub mięsa)! (Dla wegan - dużo tofu!)
Weź notatnik 📰 i swój ulubiony napój 🍵☕
Wstępniak od Alex 💜
Nie nazywaj mnie idealistką: Dlaczego "praktyczność" jest wrogiem doskonałości produktowej
Branża zarządzania produktem pomyliła "bycie praktycznym" z byciem profesjonalnym. To stworzyło pokolenie liderów, którzy optymalizują pod kątem osiągalnej przeciętności zamiast dążyć do transformacyjnej doskonałości. To nie jest mądrość - to tchórzostwo przebrane za strategię, które systematycznie niszczy potencjał naszej branży.
Piszę to w jeden z tych dni, kiedy ciężar wysokich standardów wydaje się przytłaczający. Kiedy każdy głos wokół mnie szepcze, że powinnam "być bardziej realistyczna", "obniżyć oczekiwania", "skupić się na tym, co osiągalne". Kiedy ciemność zakrada się do środka i zaczynam kwestionować, czy moja wizja nie jest zbyt ambitna, czy nie wymagam za dużo od siebie i moich zespołów.
Ale oto, czego nauczyłam się po latach w liderskich rolach produktowych: W momencie, gdy normalizujemy "praktyczność" jako najwyższy standard profesjonalny, już przegraliśmy. Zamieniliśmy innowację na stopniowe ulepszenia, przełomowe myślenie na najlepsze praktyki, a transformacyjne przywództwo na zarządzanie projektami z bardziej wymyślną nazwą.
Pozwolcie, że opowiem wam o rozmowie, która mnie prześladuje. Nazywał się Tomek i sześć miesięcy wcześniej płonął wizją, która mogła przekształcić nasze myślenie o produktywności w naszym chaotycznym, zawsze podłączonym świecie.
Tomek nie był tylko kolejnym product managerem - był założycielem, który rozumiał coś głębokiego o ludzkiej uwadze i zarządzaniu energią. Jego startup nie budował kolejnej aplikacji kalendarza czy trackera zadań. Projektował to, co nazywał "architekturą przepływu poznawczego" - technologię, która nauczyłaby się twoich wzorców mentalnych, przewidziała twoje cykle energii i zorkiestrowała twoje środowisko, żeby zmaksymalizować głęboką pracę przy jednoczesnym zachowaniu ludzkich połączeń.
Ta wizja była zapierająca dech w piersiach. Zamiast śledzić czas, jego platforma śledziłaby jakość uwagi. Zamiast optymalizować harmonogramy, optymalizowałaby stany poznawcze. Zamiast mierzyć produktywność przez ukończone zadania, mierzyłaby spełnienie przez zgodne działania. Mówił o tworzeniu "czasowych sanktuariów", gdzie ludzie mogliby myśleć bez przeszkód, "ekonomii energii", która balansowałaby wyniki z regeneracją, "archeologii uwagi", która pomagałaby ludziom zrozumieć ich najgłębsze wzorce pracy.
Pamiętam to naelektryzowanie w jego głosie, kiedy opisywał historie użytkowników, które wykraczały poza listy funkcji: "Wyobraź sobie system, który wie, że robisz najlepsze myślenie strategiczne o 10:47 w środy po tym, jak miałeś dokładnie dwanaście minut porannego słońca, i automatycznie chroni ten czas, jednocześnie organizując warunki do przełomowego myślenia."
Ale kiedy zobaczyłam go sześć miesięcy później, ta elektryczność zniknęła. Zastąpił ją widok, który ścisnął mi żołądek - pusty wzrok kogoś, kto zamienił swoją wizję na komfort kapitału venture.
"Nauczyłem się być bardziej praktyczny", powiedział, wpatrując się w ekran laptopa pokazujący kolejny dashboard do śledzenia czasu, który wyglądał dokładnie jak każdy inny dashboard do śledzenia czasu zaśmiecający cmentarz oprogramowania produktywności.
Jego zarząd przekonał go, że architektura przepływu poznawczego była "zbyt ambitna dla obecnego rynku". Jego inwestorzy chcieli, żeby skupił się na "sprawdzonych przypadkach użycia" i "zwalidowanym popycie". Jego doradcy powiedzieli mu, żeby zbudował MVP, które konkuruje bezpośrednio z istniejącymi rozwiązaniami, ale z "jedną różnicującą funkcją".
Więc Tomek zbudował kolejny tracker czasu. Z nieco lepszym raportowaniem. I integracjami ze Slackiem.
Platforma została uruchomiona z przeciętnymi recenzjami, miała problemy z odróżnieniem się od uznanych konkurentów i umarła cicho osiemnaście miesięcy później. Kolejny "nieudany" startup na rynku przesyconym stopniowymi ulepszeniami rozwiązanych problemów.
Ale oto, co prześladuje mnie najbardziej: To nie platforma umarła. To wiara Tomka, że transformacyjne myślenie było możliwe. Patrzyłam, jak wizjoner staje się project managerem, ktoś, kto mógł przekształcić sposób, w jaki ludzie wchodzą w interakcję z czasem, stał się kimś, kto optymalizował istniejące przepływy pracy z marginalnymi ulepszeniami.
Ta pustka w jego głosie, kiedy wyjaśniał, dlaczego potrzebował być "bardziej realistyczny" - słyszę to teraz wszędzie. W liderach produktowych, którzy zostali wytrenowani, żeby przepraszać za ambitne myślenie. W innowatorach, którzy nauczyli się z wyprzedzeniem umniejszać swoje wizje, żeby uniknąć dyskomfortu bycia nazywanym "nierealistycznym".
Brzmi znajomo?
Stworzyliśmy całą kulturę, która świętuje śmierć ambicji. Przekonaliśmy siebie, że obniżanie standardów to profesjonalna dojrzałość, że akceptowanie ograniczeń to myślenie strategiczne, że "bycie praktycznym" to to, co odróżnia seniorskich liderów od naiwnych marzycieli.
A jest dokładnie na odwrót.
Oto, co się naprawdę dzieje, kiedy wybieramy "praktyczne" zamiast ambitnego: Pozwalamy naszym starożytnym mechanizmom przetrwania ukraść nasze myślenie strategiczne.
Badania Daniela Kahnemana nad myśleniem System 1 vs System 2 pokazują, dlaczego nasze mózgi domyślnie kierują się ku rozumowaniu skupionemu na ograniczeniach. System 1 - nasze szybkie, automatyczne myślenie - jest zaprojektowany, żeby utrzymać nas przy życiu, nie żeby pomóc nam prosperować. Kiedy stajemy przed ambitnymi celami, System 1 natychmiast skanuje w poszukiwaniu zagrożeń, ryzyk i powodów, dlaczego coś nie będzie działać. Jest ewolucyjnie zaprogramowany, żeby priorytetowo traktować unikanie porażki nad osiąganie przełomowego sukcesu.
Praca Antonio Damasio nad emocjami i podejmowaniem decyzji dodaje kolejną warstwę: Nasze mózgi dosłownie czują fizyczny dyskomfort, kiedy rozważają cele, które wykraczają poza nasze obecne sprawdzone możliwości. Ciało migdałowate aktywuje te same systemy wykrywania zagrożeń, czy stajemy przed atakującym lwem, czy przed ambitną wizją produktową, która może bardzo publicznie nie powieść się.
To wyjaśnia, dlaczego "bycie praktycznym" sprawia, że czujemy się tak psychologicznie bezpiecznie. To nie jest myślenie strategiczne - to nasz starożytny mózg chroniący nas przed wrażliwością potencjalnej porażki.
Ale liderstwo produktowe wymaga od nas celowego przezwyciężenia tych mechanizmów bezpieczeństwa. Kiedy Reed Hastings przekierował Netflix z DVD-przez-pocztę na streaming, każdy "praktyczny" głos mówił mu, że to niemożliwe. Technologia nie była gotowa, przepustowość była ograniczona, umowy na treści byłyby zbyt drogie, klienci się nie dostosują.
Co zrobił? Zadawał różne pytania: "Jak możemy to umożliwić?" zamiast "Dlaczego to nie będzie działać?"
Chcę podzielić się czymś, co nie daje mi spać nocami: Jeśli wszyscy obniżymy nasze standardy, jeśli wszyscy będziemy optymalizować pod kątem "osiągalnego" zamiast transformacyjnego, jaki rodzaj świata tworzymy dla następnego pokolenia budujących produkty?
Badania Jamesa Cleara nad atomowymi nawykami ujawniają efekt składany małych kompromisów. Kiedy konsekwentnie wybieramy "realistyczne" zamiast ambitnego, nie wpływamy tylko na pojedyncze produkty - przekształcamy całą trajektorię postępu technologicznego. Każda skompromitowana wizja, każda "praktyczna" decyzja, każdy raz, kiedy zadowalamy się stopniowym ulepszeniem zamiast dążyć do przełomowej innowacji, składa się na ogólnobranżową spiralę przeciętności.
Rozważmy rewolucję smartfonów. Gdyby Steve Jobs słuchał "praktycznych" głosów mówiących mu, że ludzie nie zapłacą 500 dolarów za telefon bez fizycznej klawiatury, że operatorzy nigdy nie zaakceptują urządzenia, którego nie mogą kontrolować, że ekrany dotykowe nie są wystarczająco niezawodne do podstawowego wprowadzania danych - wciąż używalibyśmy klawiatur BlackBerry i rysików.
iPhone nie był praktyczny. Był konieczny.
Badania Simona Sinka nad przywództwem opartym na celu pokazują, dlaczego to ma znaczenie poza pojedynczymi firmami. Organizacje, które optymalizują pod kątem "realistycznych" celów, tworzą kultury, gdzie ludzie odłączają się od swojego najwyższego potencjału. Kiedy sygnalizujemy, że ambitne myślenie jest naiwne, a nie konieczne, systematycznie zniechęcamy rodzaj śmiałego rozwiązywania problemów, który tworzy przełomową wartość.
Patrzyłam, jak błyskotliwi inżynierowie redukują swoje wizje architektoniczne, żeby zmieścić się w "praktycznych" terminach. Widziałam wizjonerskich designerów upraszczających rewolucyjne interfejsy, żeby pasowały do "realistycznych" oczekiwań stakeholderów. Byłam świadkiem strategów produktowych porzucających transformacyjne modele biznesowe, bo wydawały się "zbyt ambitne" dla obecnych możliwości organizacyjnych.
Każdy kompromis może wydawać się rozsądny w izolacji. Zbiorowo reprezentują systematyczne porzucenie podstawowego celu naszej profesji: używanie technologii do rozwiązywania wcześniej nierozwiązywalnych problemów.
Pozwolcie, że pozwolę sobie o osobistą refleksję o tych ciemnych, strasznych miejscach, gdzie kwestionujemy wszystko.
Znacie to uczucie, kiedy ciężar wysokich standardów wydaje się przytłaczający? Kiedy każdy głos - wewnętrzny i zewnętrzny - mówi wam, żebyście obniżyli oczekiwania, byli bardziej "realistyczni", skupili się na tym, co definitywnie osiągalne? Kiedy jesteście tak zmęczeni, że ledwo możecie oddychać, nie mówiąc już o poruszaniu się naprzód z przekonaniem?
Jestem tam dzisiaj. I założę się, że wielu z was tam też było.
Ale oto, czego nauczyły mnie badania Viktora Frankla nad tworzeniem znaczenia: Ciemność nie jest znakiem, że nasze standardy są zbyt wysokie - to dowód, że działamy na krawędzi naszych obecnych możliwości, co jest dokładnie tym miejscem, gdzie dzieje się wzrost.
Frankl badał odporność w najbardziej ekstremalnych okolicznościach, jakie można sobie wyobrazić, i odkrył, że ludzie, którzy utrzymywali znaczenie i cel mimo przytłaczających wyzwań, demonstrowali to, co nazwał "tragicznym optymizmem" - zdolność do trzymania się nadziei i wizji nawet wtedy, gdy obecna rzeczywistość wydaje się przytłaczająca.
To nie jest toksyczna pozytywność czy naiwny optymizm. To rozpoznanie, że przełomowa innowacja wymaga trwałego komfortu z dyskomfortem, wytrwałej wiary w wizję mimo tymczasowych niepowodzeń i gotowości do działania poza naszymi sprawdzonymi możliwościami.
Badania Amy Edmondson nad bezpieczeństwem psychologicznym dodają kluczowy kontekst: Zespoły o najwyższej wydajności to nie te, które unikają porażek - to zespoły, które tworzą środowiska, gdzie ambitna porażka jest bezpieczniejsza niż przeciętny sukces. Kiedy normalizujemy dążenie do transformacyjnych celów, które mogą nie zadziałać, tworzymy przestrzeń dla rodzaju innowacyjnego myślenia, które zmienia branże.
Oto moje stanowisko redakcyjne, i jestem gotowa postawić na to moją reputację: Bycie "praktycznym" jest profesjonalne tylko wtedy, gdy jesteś pracownikiem entry-level wykonującym czyjaś wizję. Kiedy wkraczasz w liderstwo produktowe, optymalizowanie pod kątem "realistycznego" staje się fundamentalnym zrzeczeniem się twojej podstawowej odpowiedzialności.
Liderzy produktowi istnieją, żeby wizualizować i tworzyć to, co jeszcze nie istnieje. Nasza praca nie polega tylko na optymalizowaniu istniejących rozwiązań - polega na wyobrażaniu sobie przełomowych rozwiązań, które rozwiązują wcześniej nierozwiązywalne problemy. W momencie, gdy zaczynamy pytać "Czy to realistyczne?" zamiast "Jak możemy to umożliwić?", przestajemy przewodzić i zaczynamy zarządzać.
To nie znaczy dążyć do niemożliwych celów czy ignorować ograniczenia. To znaczy zadawać fundamentalnie różne pytania:
Zamiast "Co możemy definitywnie osiągnąć?" pytaj "Czego byśmy próbowali, gdyby nie istniało ryzko porażki ?"
Zamiast "Za duże ryzyko!" pytaj "Jak zwiększyć prędkość uczenia się przez inteligentne eksperymentowanie?"
Zamiast "Co jest realistyczne biorąc pod uwagę nasze obecne możliwości?" pytaj "Jakie możliwości musielibyśmy rozwinąć, żeby to umożliwić?"
Zamiast "Jak ustawiamy osiągalne cele?" pytaj "Co byłoby tak wartościowe, że trudność osiągnięcia stałaby się nieistotna?"
Ta zmiana w pytaniach nie jest semantyczna - jest strategiczna. Aktywuje to, co Nassim Taleb nazywa myśleniem "antykruchym", gdzie budujemy systemy, które stają się silniejsze przez wyzwania, a nie słabsze.
Świat, który budujemy przez nasze standardy
Za każdym razem, gdy wybieramy transformacyjne myślenie zamiast "praktycznego" kompromisu, nie tylko ulepszamy pojedyncze produkty - podnosimy standard tego, co możliwe w całej naszej branży.
Kiedy Elon Musk (minus konotacje polityczne) zdecydował się dążyć do rakiet wielokrotnego użytku, każdy inżynier lotniczy wiedział, że to "niepraktyczne". Fizyka była teoretycznie możliwa, ale wyzwania inżynieryjne wydawały się nie do pokonania, optymalizacja kosztów niejasna, harmonogram nierealistyczny.
Co zrobiło SpaceX? Zapytali "Jak możemy to umożliwić?" i systematycznie rozwiązali każde "niemożliwe" wyzwanie, aż zrewolucjonizowali ekonomię transportu kosmicznego.
Kiedy Jensen Huang zdecydował, że NVIDIA powinna postawić swoją firmę na przetwarzanie AI, zanim ktokolwiek zrozumiał potencjał rynku, każdy praktyczny głos mówił, że to zbyt ryzykowne, zbyt wcześnie, zbyt niepewne.
Co zrobili? Zbudowali możliwości, które byłyby konieczne gdyby AI stało się transformacyjne, pozycjonując się do przejęcia ogromnej wartości, kiedy ich zakład (bet) okazał się prawidłowy.
To nie były przypadki - to były nieuniknione rezultaty liderów, którzy odmówili optymalizowania pod kątem "realistycznego" i zamiast tego optymalizowali pod kątem koniecznego.
Chcę zakończyć wyzwaniem, które utrzymuje mnie w ruchu przez każdy ciemny moment, każdy kwestionujący głos, każdy dzień, kiedy wysokie standardy wydają się przytłaczające:
Jakim liderem chcesz być zapamiętany?
Tym, który optymalizował pod kątem osiągalnych celów i dostarczał przewidywalne stopniowe ulepszenia? Czy tym, który dążył do transformacyjnych wizji, które wydawały się niemożliwe, dopóki nie stały się nieuniknione?
Tym, który obniżał oczekiwania, żeby pasowały do obecnych możliwości? Czy tym, który podnosił możliwości, żeby pasowały do transformacyjnego potencjału?
Tym, który pytał "Czy to realistyczne?" czy tym, który pytał "Jak możemy to umożliwić?"
Twoja odpowiedź na to pytanie nie tylko determinuje trajektorię twojej kariery - determinuje rodzaj świata, który razem budujemy.
Za każdym razem, gdy ktoś nazywa twoją wizję "idealistyczną", pamiętaj: Naprawdę mówią, że twoje standardy zagrażają ich komfortowi z przeciętnością. Za każdym razem, gdy ktoś sugeruje, że powinieneś być bardziej "praktyczny", pamiętaj: Proszą cię o porzucenie transformacyjnego myślenia, które napędza prawdziwą innowację.
Nie rób tego.
Świat nie potrzebuje więcej praktycznych product managerów optymalizujących pod kątem osiągalnej przeciętności. Świat potrzebuje liderów produktowych gotowych dążyć do rodzaju ambitnych, transformacyjnych, "niemożliwych" wizji, które tworzą przełomową wartość.
Tak, to trudniejsze. Tak, to bardziej straszne. Tak, będą ciemne momenty, kiedy będziesz kwestionować wszystko.
Ale to dokładnie tak, jak ma się czuć lider produktowy. Dyskomfort nie jest dowodem, że twoje standardy są zbyt wysokie - to dowód, że działasz na krawędzi tego, co obecnie możliwe, co jest dokładnie tam, gdzie czeka na odkrycie następny przełom.
Przestań nazywać to idealistycznym. Zacznij nazywać to koniecznym.
Przyszłość zależy od liderów, którzy odmawiają zadowolenia się praktycznym i nalegają na dążenie do transformacyjnego. Pytanie nie brzmi, czy to możliwe - pytanie brzmi, czy masz odwagę, żeby to umożliwić.
Twoja wizja nie jest zbyt ambitna. Twoje standardy nie są zbyt wysokie. Twoje oczekiwania nie są nierealistyczne.
To dokładnie to, czego świat potrzebuje od liderów produktowych wystarczająco odważnych, żeby pytać "Jak możemy to umożliwić?" zamiast "Dlaczego to nie będzie działać?"
Nie obniżaj swoich standardów. Podnieś swoje możliwości, żeby im sprostać.
Tak wygląda prawdziwe przywództwo produktowe.
Product Operating Model: Zasada Transparentności - Przewodnik Szybkiej Referencji
W dzisiejszym wydaniu między innymi:
Product Operating Model: Placing Bets: Szybki przewodnik po modelu operacyjnym produktu
W dzisiejszym wydaniu między innymi:
Product Operating Model:
Przewodnik po Ocenie Ryzyka Produktowego
Ocena ryzyka wartości, użyteczności, wykonalności i opłacalności przed budowaniem produktu
Podstawowe Pojęcia
Cztery Typy Ryzyka (Marty Cagan - "Transformed")
Ryzyko Wartości: Czy klienci kupią lub będą używać tego produktu?
Ryzyko Użyteczności: Czy użytkownicy zrozumieją, jak efektywnie używać produktu?
Ryzyko Wykonalności: Czy możemy zbudować to z dostępnymi zasobami?
Ryzyko Opłacalności: Czy to działa dla naszego modelu biznesowego?
Główna Zasada
Keep reading with a 7-day free trial
Subscribe to 💜 PRODUCT ART 💜 to keep reading this post and get 7 days of free access to the full post archives.